Os riscos de montar uma consultoria

Publicada em 29 de janeiro de 2009 às 12h08

Veja os oito aspectos que os executivos precisam considerar antes de ingressar na carreira de consultor

Como resultado direto das turbulências econômicas, muitos executivos que atuam na área de TI tem perdido empregos estáveis e, ao que tudo indica, essa situação ainda deve piorar nos próximos meses. Sem muita opção de encontrar uma nova vaga nas empresas, muitos profissionais começam a avaliar a possibilidade de montar uma pequena consultoria.

Esse tipo de negócio, no entanto, representa um risco. Isso porque, na maior parte dos casos, as consultorias de pequeno porte não têm estabelecido uma carteira de clientes, metodologias e processos administrativos. Pior, não apresentam recursos necessários para capacitação.

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Assim, antes do CIO ou diretor de TI aceitar um convite para trabalhar numa pequena consultoria ou, mesmo, montar um negócio próprio nesse setor, deve considerar os seguintes aspectos:

Oferta de serviços

As pequenas consultorias de sucesso precisam oferecer um pequeno número de serviços, mas de muito alta qualidade. Deve-se focar em um determinado setor ou oferta no qual a equipe tem bastante expertise. Ou seja, vale resistir à vontade de dizer aos potenciais clientes que sua empresa pode endereçar qualquer necessidade de TI.

Desenvolvimento de negócios

Nenhuma consultoria existe sem clientes. Mas a maioria das empresas de pequeno porte não tem cuidado na hora de analisar o público-alvo. De forma geral, quando um profissional inicia um negócio, os próprios amigos o contratam. Isso até ajuda a dar início à operação, mas não cria uma companhias sustentável.

As verdadeiras empresas de sucessos precisam identificar oportunidades de negócio e fechar acordos com clientes que elas ainda não conhecem. Assim, se você odeia ser vendedor ou não consegue imaginar a possibilidade de fazer ligações para estranhos, esqueça o trabalho em uma pequena consultoria.

Fique atento às expectativas

Executivos que viram consultores algumas vezes querem oferecer conselhos baseados na sua própria experiência. Mas as consultorias que vão sobreviver a longo prazo devem trabalhar com uma abordagem verdadeiramente consultiva. Ou seja, até podem usar a experiência dos profissionais, contudo, precisam identificar as necessidades reais dos clientes para criar soluções e recomendações baseadas em análises rigorosas. Isso inclui, principalmente, dar atenção aos detalhes.

Defesa das idéias

Na maior parte das grandes organizações, os gerentes de nível médio se negam a implementar algumas idéias dos seus superiores. Com base nisso, as consultorias pequenas precisam ficar atentas para não impor suas idéias e, sim, vendê-las. Isso exige uma integração com o cliente e flexibilidade para modificar os objetivos iniciais. O ego não pode prevalecer.

Delegar

Pelo fato de uma pequena consultoria trabalhar com uma equipe limitada e, dificilmente, conta com o apoio de consultores menos experientes ou com uma equipe administrativa, delegar pode não ser uma opção viável. Com isso, os consultores precisam ter habilidades com Excel e PowerPoint, bem como devem saber escrever seus próprios relatórios.

Status

As pessoas que escolhem trocar um cargo executivo pelo trabalho em uma pequena consultoria perdem o status e os benefícios de uma grande organização. Assim, na maior parte dos casos, esses profissionais precisam aprender a trabalhar sem um assistente, em um escritório menor e com uma rede de computadores nem tão eficiente. Além disso, os jantares com clientes acabaram.

Na prática, isso pode gerar um desapontamento para os profissionais, os quais precisam adequar suas atitudes e objetivos a esse novo cenário.

Impacto financeiro

Com equipes enxutas, as consultorias menores só conseguem ser rentáveis quando os profissionais estão trabalhando em projetos que vão trazer resultados financeiros. No entanto, essas empresas precisam estar preparadas para enfrentar períodos de poucas demandas e, por conseqüência, dinheiro limitado para pagar empregados e fornecedores. O que exige estar bem preparado financeiramente.

Estratégia de saída

Consultorias menores, muitas vezes, são organizadas com base no estilo de vida dos proprietários. Com isso, se a empresa é administrada por profissionais jovens, pode ser baseada em oportunidades e desafios. Ou, o contrário, se o sócio for mais conservador, pode representar um lugar mais austero.

Assim, antes de aceitar o convite para trabalhar em uma pequena consultoria, entenda o perfil de quem dirige o negócio e veja se faz sentido, ou não, com seus objetivo.

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Bart Perkins é gerente de parcerias da Lousiville, empresa norte-americana especializada em ajudar as organizações a investir melhor na área de TI

 

 

Washington Grimas

O CIO que virou consultor

(http://cio.uol.com.br/carreira/2008/06/19/o-cio-que-virou-consultor)

Publicada em 19 de junho de 2008 às 19h36

A experiência de Daniel Maçano, ex-CIO da Solectron, que está se adaptando a trabalhar com projetos, ou seja, escopos e prazos ainda menores

Ao longo dos anos, construí uma sólida carreira em TI e procurei atuar também fora da área para ter uma visão mais ampla dos negócios. Busquei posições como gestão em serviços, supply chain, consultoria e processos industriais. Tudo isso garantiu forte alinhamento na minha gestão de TI com os processos de negócio, assim como abriria campos de atuação com grande diferencial para o mercado.

Ao mesmo tempo, fiz um bom “pé de meia”, construí uma rede de relacionamentos e pensei em um modelo de negócios. Assim, ao deixar minha última empresa, onde atuava como gestor de TI, sabia que uma recolocação seria muito provável, já que a experiência acumulada foi extraordinária e apenas cruzei “a faixa dos 40”.

Porém, o tempo de transição iria depender de uma série de fatores aos quais não teria muito controle. Então, acionei o “plano B”. Comprei meu escritório próprio, abri uma empresa de consultoria em processos e TI, a IT4LEAN Consulting, desenhei o plano de negócios e iniciei contatos baseando-me em meu networking. Busquei e realizei alguns projetos para empresas de renome para criar a referência de mercado.

Em paralelo, voltei a lecionar em um MBA, iniciei uma série de artigos em um jornal local e obtive certificações que não tinha tempo para fazer. Também contratei um coach para melhorar meu posicionamento no mercado de trabalho.

Sempre que perguntado por meus colegas de trabalho e funcionários sobre as diferenças entre ser funcionário e ser seu próprio patrão, usava a analogia do pássaro na gaiola e o pássaro livre. O pássaro na gaiola tem sua ração de alimento e água garantida independente do clima ou de fatores externos. Entretanto fica preso àquele espaço e tem de mostrar seu canto continuamente. O pássaro livre pode explorar espaços novos, encontrar montanhas de alimentos e conhecer novos companheiros, mas sempre convivendo com o risco de  não achar “ração suficiente” e ficar à mercê de predadores.

A experiência tem sido interessante no sentido de aprender sobre como funciona este mundo “livre”. Encontrar ex-colegas de trabalho e ex-fornecedores agora como clientes e parceiros definitivamente é uma experiência estranha. Você tem de se lembrar que, agora, quem dá as cartas são os clientes, e que seus ex-fornecedores podem ser parceiros ou concorrentes.

Como CIO, você impunha os interesses da empresa e dos resultados acima de tudo.
O CIO tem um time, processos e metas corporativas a serem atingidas. O consultor pode ter uma equipe, metodologia e metas de projetos a serem cumpridas. Entretanto, os objetivos e visão do consultor são de escopo e prazos muito menores. O CIO se realiza quando a empresa vai bem como um todo, o consultor quando o seu projeto atingiu os resultados esperados.  

Como consultor, é preciso saber ouvir, entender o cenário de negócios e não deixar a menor impressão de que você pode ser uma ameaça – afinal de contas, você era o chefe até então.

Mas a experiência de já ter “sentado na cadeira” do CIO ajuda e muito, uma vez que você sabe exatamente como ele pensa, age e o que valoriza no seu dia a dia.      

Daniel Maçano é ex-CIO da Solectron e hoje atua como consultor independente

Washington Grimas

O ROI das pessoas

O ROI das pessoas

Fonte: Você RH

Calcule o retorno financeiro dos programas de RH antes que alguém o faça por você. O objetivo, diz o consultor Jack Philips, não é descontinuar os projetos, mas aperfeiçoá-los 

O debate sobre os desafios a serem enfrentados com prioridade pelo RH nos próximos anos tem reforçado a convergência na percepção dos principais gestores da área. Para eles, educação continuada, treinamento e capacitação devem estar no topo da agenda das companhias que desejam vencer e sobreviver nos próximos anos. O problema, contudo, é aferir a relação custo-benefício dos programas nos quais as empresas estão investindo.

O consultor americano Jack Philips criou um método que incorporou o conceito de ROI (return on investment, ou retorno sobre investimento) da contabilidade para o mundo do RH. Sua idéia básica: da mesma forma que se calcula um índice para medir o retorno dos investimentos “tradicionais” — como um novo sistema de informática —, deve-se verificar de que forma os investimentos em pessoas são capitalizados pelas organizações.

Segundo Philips, o método não tem por objetivo levar os programas geridos pelo RH à extinção nem tampouco justificá-los. “Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer dizer que o programa deva ser cancelado, mas sim que não entrega o que havia sido imaginado.” A idéia é verificar o impacto disso nos objetivos da companhia e apontar as possíveis formas de melhorar o programa.

Philips estuda a aferição de resultados desde 1972. Ele sabe que seu método causa um sentimento de desconfiança nos gestores de RH, que sentem seu território ameaçado pela necessidade de transparência na prestação de contas — tradução torta de accountability. Mas o americano adverte: é melhor se preocupar em medir os resultados antes que alguém peça ao RH que mostre o que está fazendo. “O principal erro dos gestores de RH é esperar que lhe peçam esse tipo de avaliação.”

Com formação em engenheira elétrica, física e matemática, Philips é PhD em gestão de RH. Já participou, como autor, co-autor ou editor, de mais de 50 livros. Há 27 anos, o ROI do RH é seu tema principal. O especialista, que esteve em São Paulo em agosto para dar um seminário sobre avaliação e mensuração em RH, falou à VOCÊ RH com exclusividade. A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Como foi criado o seu método de cálculo do ROI?

A primeira pesquisa foi realizada com o objetivo de avaliar o retorno de um programa para estudantes do Ensino Médio, que combinava trabalho e estudos até a formatura. Era um projeto muito caro, do qual participavam 350 alunos, e havia dúvidas sobre seu resultado financeiro. Fiz a análise e ela mostrou um ROI positivo, mas também apontou melhorias a serem feitas. Isso aconteceu em 1972 e o estudo foi publicado num jornal um ano depois. Meu primeiro livro saiu em 1983. Em 1994 lancei a primeira obra com casos de aplicação do ROI e o precursor, dedicado inteiramente à metodologia do ROI, foi lançado em 1997. Agora há mais de 30 livros com diferentes abordagens e mais de 300 estudos de caso publicados.

Quais resistências o método provoca nos líderes?

Os gestores de RH relutam por causa da accountability [transparência] que isso traz. Às vezes, eles resistem em ter seus programas avaliados em termos do ROI. Afinal, se não está funcionando, por que deveriam publicar um boletim que mostra isso? Obviamente, é um pensamento equivocado. Para os líderes da organização, a desconfiança de que se trata de mais um novo modismo pouco digno de crédito pode provocar uma resistência inicial. Mas, geralmente, apóiam o sistema depois que entendem o método, como foi desenvolvido e de que forma é calculado para desenvolver um índice muito confiável, usando princípios da contabilidade.

Algumas iniciativas parecem difíceis de ter os resultados mensurados em termos financeiros. Uma situação: a instalação de uma academia de ginástica no prédio da empresa. Como se calcula o ROI nesse caso?

Todos os tipos de programas podem ser avaliados financeiramente. No caso de uma academia, é preciso pensar nos motivos de sua instalação. Esse é um bom ponto de partida. No que ela atende ao negócio? Normalmente, academias são montadas para elevar o nível de satisfação com o emprego e a produtividade. Também costumam reduzir o turnover, os custos com saúde, o absenteísmo e os acidentes, pois os profissionais ficam mais atentos, em boa forma e dispostos. Isso se converte facilmente em cifras. A chave é se certificar de que o programa está conectado a um ou mais desses indicadores no início e no decorrer do tempo para rastrear os resultados.

E se a análise do ROI mostrar que o programa não compensa?

Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer necessariamente dizer que o programa deva ser cancelado, mas, sim, que não entrega o que havia sido imaginado. As informações coletadas durante o estudo sobre o retorno do investimento servirão para mostrar os ajustes que são necessários fazer. Pela minha experiência, entre 20% e 30% dos estudos de ROI revelam que os projetos têm retorno abaixo do desejável, mas só uma pequena parcela deles é descontinuada. E isso só deve acontecer se o programa não é necessário e nunca vai agregar valor.

Quanto um estudo de ROI representa no custo total de um projeto?

Em alguns casos pode ser de apenas 0,5% e em outros chega a 10%. Se o projeto não exige grandes investimentos, fazer o estudo de ROI é proporcionalmente mais caro. É o caso de projetos piloto. Já em programas caros — como a montagem de uma academia para os empregados —, a aferição representa um percentual pequeno, talvez menos que 1% do custo total. Os gastos dependem também da forma de condução. Se uma organização desenvolve sua própria capacidade para realizar a avaliação, o orçamento é de algo entre 3 000 e 5 000 dólares. Se ela emprega consultores, o montante sobe consideravelmente e pode chegar a algo como 25 000 a 50 000 dólares.

O que significa ser financeiramente responsável? Quais companhias podem ser classificadas dessa forma?

A questão fundamental é a seguinte: se temos um orçamento significativo, temos de ser financeiramente responsáveis por esse montante. O RH deveria ser tratado da mesma maneira que outras áreas da empresa e mostrar o valor do que faz. Isso significa estar capacitado para encontrar dados que mostrem que estamos usando os recursos de maneira sábia e que temos sucesso. Nos serviços financeiros, bancos e seguradoras, o RH tem sido cobrado mais nesse sentido. Em setores em que a margem de lucro é muito estreita, como no varejista, isso também tem ocorrido. A metodologia de cálculo do ROI foi implementada em 51 países, incluindo o Brasil. Porém, o maior caso de sucesso são os de Cingapura e Irlanda, por três razões: primeira, são países pequenos, com populações em número limitado, onde é mais fácil implementar processos; segunda, há uma saudável relação entre o governo e o empresariado; e terceira, nossas atuações foram apoiadas pelo tripé governo, empresários e academia.

Para finalizar, por que bons líderes insistem em iniciativas ineficientes?

Esse é um problema que ajudamos a criar ao pedir aos executivos que só recorram ao RH quando têm certeza de tratar-se de um problema com pessoas. Eles precisam pensar o processo todo para tomar essa decisão e nem sempre sabem fazer análises para se certificar de que a decisão está correta. Logo, concluem que é um problema com pessoas. É difícil fazer com que mudem de idéia e busquem uma alternativa. Outro ponto é o julgamento de que, se algo não está funcionando, isso é por culpa da equipe. Os gerentes presumem que as pessoas causam os problemas. É uma conclusão óbvia, fácil e lógica. Porém, nem sempre correta. O desafio é ensinar os líderes a se certificarem de que suas sugestões estão alinhadas com as metas da organização.

COMUNIQUE-SE

Antes de adotar o método de cálculo do ROI nas ações de RH, é preciso tomar alguns cuidados. A seguir, cinco recomendações de Jack Philips:

1. O objetivo do ROI deve ser claramente explicado: o que importa não é a avaliação da performance, mas, sim, a melhoria de processos.
2. É preciso ensinar o sistema às pessoas. Faça workshops de um ou dois dias para que vejam claramente o que o processo envolve, seu uso e credibilidade.
3. Os profissionais devem participar das decisões sobre a forma como o processo será usado e implementado.
4. Eles devem ser encorajados, inclusive com recompensas, a implantar o ROI.
5. Se necessário, as descrições de seus trabalhos devem ser modificadas para dar mais transparência aos projetos e programas.

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Washington Grimas