Citações interessantes

Estas citações foram enviadas por diversos colegas, entre os quais destaco o Clovis Cerretto Pinto, de São Paulo, Daniel Gustavo Cayetano Coulomb, do Rio de Janeiro, André Luiz de Freitas e do site "Frase do Dia", onde você pode cadastrar-se para receber frases diariamente!! Utilize-as para meditar um pouco e em apresentações!

Meu interesse está no futuro, pois é lá que vou passar o resto de minha vida.
Charles Kettering

Constituição Brasileira. Artigo único:
Todo brasileiro fica obrigado a ter vergonha na cara.
Capistrano de Abreu

Se a sua cabeça é de cera, não passeie ao sol.
Benjamin Franklin

Três pessoas pode manter um segredo, se duas delas estiverem mortas.
Benjamin Franklin

Recebi a conta da operação, agora sei por que aqueles médicos usavam máscaras.
James Boren

Sem problemas de radiador. Sem radiador.
Volkswagen

O dia de amanhã ninguém usou. Pode ser seu.
Pagano Sobrinho

Em tempo de guerra, a verdade é tão preciosa que sempre deve ser acompanhada por uma escolta de mentiras.
Churchil

A maior atração de uma cidade é a qualidade de vida de seus moradores.
Jayme Lerner

A mente humana, uma vez ampliada por uma nova idéia, nunca mais volta ao seu tamanho original.
Oliver Wendell Holmes

Quando nada pareço ajudar, eu vou e olho o cortador de pedras martelando sua rocha talvez cem vezes sem que nem uma só rachadura apareça. No entanto, na centésima primeira martelada, a pedra se abre em duas, e eu sei que não foi aquela a que conseguiu, mas todas as que vieram antes.
Jacob Riis

Computadores não servem para nada. Eles só podem lhe dar respostas.
Picasso

Todo homem toma os limites de seu próprio campo de visão como os limites do mundo.
Schopenhauer

O governo não é a razão, é eloqüência, é força! Como o fogo, é um perigoso servidor e um temido patrão; nunca, nem por um momento, deve ser deixado à ação irresponsável.
George Washington

Se realmente entendemos o problema, a resposta virá dele, porque a resposta não está separada do problema.
Krishnamurti

Freqüentemente tenho longas conversas comigo mesmo, e sou tão inteligente que algumas vezes não entendo uma palavra do que estou dizendo..
Oscar Wilde

Não existe países subdesenvolvidos. Existem países subadministrados.
Peter Drucker

Cada vez que eu indico alguém para um cargo, crio dez inimigos e um ingrato.
Molière

Uma recente pesquisa mostrou que temos 17 entre os 20 melhores programas. Então resolvemos melhorar.
CBS, Televisão

Qual é o segredo das boas coisas que fazemos? As boas coisas com as quais fazemos.
Nabisco

Faça, fazendo!
Saul Brandalise, Perdigão

Diplomacia é lembrar o aniversário de uma mulher e esquecer a sua idade.
Kenneth Keating

Washington Grimas

A arte de administrar projetos

A administração de um projeto é a arte de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um produto.

Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos são competências importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos - gerentes ou não. Muitos tipos de profissionais, que não ocupam cargos de chefia, envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, técnicos e estudantes trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e orçamentos, fazem parte de equipes, participam de processos de tomada de decisão e de formulação de políticas e supervisionam pessoas para realizar objetivos dentro de restrições de prazo e custo.

Mesmo sem ter responsabilidade direta pelo objetivo, qualquer pessoa pode e deve usar a administração de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar.

Os projetos variam muito em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos empregados.

Apesar das variações, os princípios de administração que devem utilizar são sempre os mesmos:

● A administração de projetos é uma técnica (ou conjunto de técnicas) que se aplica a determinadas situações.

● A aplicação das técnicas da administração de projetos depende tanto da natureza intrínseca da situação quanto de escolha consciente.

● A tarefa básica da administração de projetos é assegurar a orientação do esforço para um resultado. Controlar custos e prazos é condição básica para realizar o resultado.

Como muitas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina – um corpo organizado de conhecimentos. Nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos.

 

Washington Grimas

A fábula do consultor
Dino Carlos Mocsányi

Esta é a fábula de um consultor de uma grande empresa, estressado com o desenvolvimento, não do país, mas do processo de reestruturação em curso.

 

Entrou em colapso nervoso e foi ao médico. Relatou ao psiquiatra o seu caso. O médico, experiente, logo diagnosticou ansiedade, tensão e insegurança e disse ao paciente:

 

- O senhor precisa se afastar por duas semanas da sua atividade profissional e de seus clientes. O conveniente é que vá para o interior, se isole do dia-a-dia e busque algumas atividades que o relaxem. O senhor é um homem muito bem relacionado, consultor conhecido e badalado, com certeza tem muitos amigos. Dentre eles deve haver algum que tenha uma fazenda onde poderá se recolher por duas semanas. Verá que no regresso estará bem melhor.

 

Então o nosso consultor procurou seguir as orientações do psiquiatra.

 

Munido de vários livros, CDs e notebook, mas sem o celular, partiu para a fazenda de um amigo. Lá chegando, foi muito bem recebido pelo administrador da propriedade, que já havia recebido recomendações para tratar muito bem o hóspede. Passados os dois primeiros dias, o nosso consultor já havia lido dois livros e ouvido quase todos os CDs. Continuava inquieto. Pensou então que alguma atividade física seria um bom antídoto para a ansiedade que ainda o dominava.

 

Chamou o administrador da fazenda e pediu para fazer algo. O administrador ficou pensativo e viu uma montanha de esterco que havia acabado de chegar. Disse ao consultor:

 

- O senhor pode ir espalhando aquele esterco em toda aquela área que será preparada para o cultivo. Pensou consigo; "Ele deverá gastar uma semana com essa tarefa". Ledo engano. No dia seguinte, o consultor já tinha distribuído o esterco por toda a área. Pediu logo uma nova tarefa.

 

O administrador então lhe disse:

 

- Estamos iniciando a colheita de laranjas. O senhor vá ao laranjal levando três cestos para distribuir as laranjas por tamanho. Pequenas, médias e grandes.

 

No fim daquele dia o consultor não retornou. Preocupado, o administrador se dirigiu ao laranjal. A cena que viu foi a seguinte: estava o consultor com uma laranja na mão, os cestos totalmente vazios, falando consigo mesmo:

 

- Esta é grande. Não, é média. Ou será pequena?

 

Você sabe qual é o moral da estória?

 

Não? Então leia abaixo.

 

ESPALHAR MERDA É FÁCIL, O DIFÍCIL É TOMAR DECISÕES...

 

 

 

 

Washington Grimas

Como emplacar um projeto de TI

(http://cio.uol.com.br/gestao/2007/06/19/idgnoticia.2007-06-19.2900868665)

Cláudia Zucare Boscoli

Publicada em 19 de junho de 2007 às 18h05

Em entrevista, consultor mostra caminho para CIO reivindicar um escritório de projetos e, assim, aumentar a lucratividade da empresa

Ter uma área da empresa totalmente voltada ao desenvolvimento e à implantação de projetos (project management office ou PMO) pode soar um luxo para muitas empresas, principalmente as pequenas e médias. No entanto, pesquisas revelam que escritórios deste tipo, quando bem alinhados ao negócio, chegam a devolver o quádruplo do que foi investido em sua estruturação graças à melhora na gestão dos projetos de TI. Para a área de TI, em que estatísticas mostram que menos de 20% dos projetos apresentados obtêm sucesso, as vantagens de um PMO é que a gerência de custos, prazos, padronização e, por conseqüência, minimização de riscos fica por conta de profissionais que conhecem a fundo as estratégias da organização e acumulam conhecimentos do que pode ou não dar certo. Confira entrevista exclusiva sobre o tema com o engenheiro e consultor Ricardo Mansur, autor do livro Implementando um escritório de projetos (Brasport, 2007). 

 CIO – De quem deve partir a iniciativa de um escritório de projetos?
Ricardo Mansur – As pesquisas mostram que desenvolver um projeto não é o problema. O difícil é implantá-lo com sucesso. Segundo o Standish Group, 80% dos projetos de TI saem perigosamente dos trilhos. O custo chega a ultrapassar em 190% o previsto e o tempo de conclusão, 220%. Fora que 31% dos projetos não são concluídos. De forma simplista, os projetos de sucesso, hoje, têm partido do CFO, da engenharia e do CIO, nesta ordem. O CFO é o grande regente, que pode cancelar um projeto que não se enquadre nas estratégias da empresa. A engenharia, se madura, chega a ter um nível de acertos de 90%. Mas, vale dizer, menos de 20% dos projetos de TI são concluídos com sucesso. O CIO tem um espaço para crescer aí, porque os cases mostram que escritórios de projetos bem-instalados chegam a gerar R$ 17 milhões a mais de lucro logo no primeiro ano.
 
CIO – Quais os modelos mais adotados?
Mansur – Um caso de excelência no mercado financeiro do escritório de projetos é o do HSBC, que usa um escritório de projetos departamental. Já Transpetro e Embraer, que igualmente alcançaram sucesso, usam o modelo de escritório corporativo. A grande decisão por um modelo ou outro está ligado com o volume dos projetos. O escritório do HSBC toca cerca de 150 projetos por ano e o da Transpetro, três mil. No caso da Embraer, o modelo permitiu a fabricação de quatro aviões em sete anos, mesmo período que se levava para produzir apenas um. Geralmente, empresas que dão grande relevância para projetos e os têm em grande quantidade escolhem o modelo corporativo.
  
CIO – Tem algum projeto de TI que você cite como de implementação exemplar?
Mansur – O caso do HSBC é clássico sob todos os aspectos. O escritório trabalha com mais de 80 projetos simultâneos, 150 ao ano, como falei. O bônus anual aos funcionários é condicionado ao sucesso dos projetos, o que aumenta a boa vontade. A terminologia dos projetos é padronizada mundialmente e existe uma clara definição de papéis e responsabilidades a fim de facilitar a comunicação e minimizar possíveis conflitos. O bom resultado financeiro da instituição se deve a vários fatores, claro, mas o escritório de projetos é um deles, tenho certeza. A Tigre é um caso que deu errado no começo e, depois, alcançou sucesso. O projeto de ERP (enterprise resourcing planning) teve 33% de atraso e estourou em 50% os custos. Mas, após três anos, o escritório teve um upgrade com 0% de erros. A principal característica na Tigre é que o escritório aprendeu com os erros e busca uma melhoria contínua.

CIO – Quais argumentos um CIO pode usar para "vender" melhor a idéia de um escritório de projetos?
Mansur – Numa época em que a concorrência exerce uma pressão crescente, as perdas por não ter um projeto funcionando na data prevista podem estourar o orçamento. No livro, mostro que a correta realização dos projetos aumenta a lucratividade. O CIO não deve seguir modismos. Deve, sim, usar benchmarks do mercado, especificamente os da área de TI, a seu favor. Porém, se os resultados encontrados são todos ruins, aquém das expectativas, ele não deve comprometer sua posição na empresa. Neste caso, deve apenas se concentrar nas perspectivas de lucratividade.

CIO – Quanto custa implantar um escritório de projetos em TI?  
Mansur – O custo do escritório vai depender muito do estágio de maturidade do escritório na organização. Num dos casos que cito, o investimento foi de R$ 673 mil, com ROI (return of investment ou retorno de investimento) de 400%, ou seja, para cada real investido, a empresa viu o retorno de quatro reais. Para empresas iniciantes, recomendo começar com um modelo terceirizado, cujo custo é da ordem de R$ 60 mil ao ano. Mas é fundamental que o escritório atenda as necessidades da alta administração, já que ela é quem "patrocina". Num primeiro momento, o escritório pode ser, apenas, o responsável pelo treinamento e pelo desenvolvimento de templates padrões. Mas é essencial logo passar a desenvolver relatórios gerenciais consolidados, que mostrem o valor agregado. Num segundo momento, ele pode chamar os gerentes de cada área envolvida no projeto. Por fim, ele pode fornecer gerentes de projeto e toda a equipe, profissionais voltados a todas as áreas, mas concentrados na função de projetos.

 

CIO – O principal empecilho à implantação de um escritório de projetos são as finanças ou a cultura corporativa?
Mansur – No Brasil, a principal barreira ainda é a taxa de juros que faz com que as empresas e os CFOs estejam mais focados em operações de arbitragem do que no aumento da efetividade do negócio. O escritório de projetos pode surgir neste cenário como solução, porque apresenta excelentes resultados. Também existem as barreiras culturais, é certo. Os brasileiros têm dificuldade em trabalhar com reestruturações e gerenciamento, acham que é mais burocracia. Mas creio que seja apenas questão de tempo. A Transpetro tinha um problema cultural e o resolveu colocando as pessoas acima das metodologias, que devem ser padronizadas, sim, mas sem engessar as possibilidades.

 

Washington Grimas

Revisão de processos em tempos de Crise

 

Conceituados especialistas do mercado dizem que nos próximos dois anos ainda sentiremos os efeitos da crise iniciada nos Estados Unidos. Em tempos magros e de recessão à vista, empresas de todos os setores começam a enxugar seus custos operacionais e fazer cortes de despesas. E, é claro, rever seus processos, visando manter o “Caixa” saudável; avaliar ou re-avaliar suas estratégias, planejamento de crescimento e planos de meta.   Neste momento crítico e decisivo da economia global, o investimento na área de TI pode ser uma oportunidade de crescimento e de sustentabilidade para as companhias, pois suas ferramentas, juntamente com a governança corporativa, exercem as atribuições fundamentais na identificação dos projetos que trarão mais objetividade, eficácia e competitividade à organização.   Sem descuidar do planejamento de médio e longo prazo, a revisão dos processos da empresa serve como balizadora em suas ações estratégicas. Permite também tomar medidas certeiras de realinhamento neste período de incertezas. O cenário da crise nos faz supor que, por um longo período, as operações no mercado serão enxutas e de menor margem de lucratividade.   Não esqueçamos também que, enquanto os países desenvolvidos são os maiores atingidos pelo efeito em cadeia, os emergentes que compõem o Bric - Brasil, Rússia, Índia e China – passam a ser o foco dos investimentos internacionais. Por isso mesmo, devemos observar cuidadosamente quais ações deverão ser prioritárias, quais as secundárias e quais aquelas que vão nos manter no mercado por muitos anos.   Na crise, as decisões de investimentos nas empresas voltam a ser tarefa árdua. A área financeira, por sua vez, direcionará seus esforços às atividades que têm impacto direto nos resultados, como vendas, controle de desempenho e custos. Processos com informações confiáveis e transparentes possibilitam o aprimoramento da eficiência das organizações.   Recente pesquisa divulgada pelo Grupo GFT, fornecedor de soluções inovadoras em Tecnologia de Informação, de nível internacional, revela que, mesmo com a economia abalada, as organizações reconhecem a importância do contínuo investimento em TI. É quase certo que muitas empresas estrangeiras mantenham seus aportes financeiros na capacidade de aumento da produtividade. O estudo mostra também que itens como transferência de conhecimento, disponibilidade global de profissionais competentes e flexibilidade no atendimento serão decisivos para o crescimento das demandas de serviço em 2009. Ainda segundo a análise, a terceirização será a grande meta das empresas. É previsto que, até 2010, um quarto dos profissionais das maiores companhias globais sejam terceirizados.   A revisão e o mapeamento dos processos demonstra a transparência dos negócios, acelerando a avaliação de necessidades com sistemas de gestão em tempo real, informações mais acessíveis em curto prazo para tomadas de decisões executivas e a integração da cadeia de fornecedores. Por isso, as soluções de TI passam a ser responsáveis pela definição do que é relevante e importante para a saúde da empresa. O rigoroso controle dos custos e investimentos, dos estoques, das compras, dos ativos e do desempenho financeiro, cada vez mais, torna-se a base das soluções corporativas.   Outros efeitos do atual momento econômico são a criatividade, o incentivo à inovação e a necessidade de agir preventivamente. Nesse campo, a TI é excelente aliada na identificação, classificação e planejamento das ações que possam afetar os rumos da empresa. Quando as companhias precisam fazer mais com menos, as soluções integradas, refletindo seus processos de negócio, passam a ser mais prementes.   Os efeitos colaterais gerados pelo sistema financeiro permanecerão por um longo período e, durante o processo de recuperação da economia, vencerão aqueles que souberem ver na crise as oportunidades de negócio.   Autor : Edmilson Rosa é consultor de gestão de processos, especialista em governança de TI e diretor da P2HE

 

Washington Grimas

Atrasou. E agora? Como tentar reajustar o cronograma a tempo de salvar o projeto.

Sergio Laranja Sá Corrêa, PMP .

1. Calma, muita calma.

A partir do momento em que você percebeu o atraso, antes de mais nada, não adianta se desesperar. Tente manter a calma, afinal você não é o primeiro e nem será o último gerente a atrasar um projeto e o seu descontrole em nada vai ajudar.

Sem querer justificar a existência de atrasos em projetos e sem achar que o atraso em projetos é um fato que deve ser encarado normalmente, de acordo com Capers Jones

(Assessment Control of Software Risks), são válidas as seguintes afirmativas:

. 70% dos grandes projetos sofrem de instabilidade de requisitos;

. Pelo menos 50% dos projetos são executados com níveis de produtividade abaixo do normal;

. Pelo menos 25% dos softwares de prateleira e 50% dos feitos por encomenda apresentam mais defeitos do que o razoável;

. Pelo menos 50% dos grandes projetos de software estouram seu orçamento e prazo.

Bom, agora que você se encontra calmo, como primeiro procedimento analise a situação.

Em hipótese alguma tente continuar sem essa análise, pois, na medida em que o projeto avança, sem que sejam descobertas as causas do desvio, a situação só tende a piorar. Atitudes audazes

só vão fazer com que tudo saia definitivamente de controle e fazer com que alguns fatores de risco aumentem a ponto de se tornar impraticável seu gerenciamento.

2. Grite! Peça ajuda.

Orgulho é um luxo ao qual você não tem direito, além de ser um sentimento indesejável e muito prejudicial a qualquer projeto. Como gerente de projetos, você

pode e deve solicitar toda ajuda que achar necessária. Lembre-se de que se resolver ir adiante sozinho, você pode se tornar o herói ou o vilão da história.

Uma alternativa muito boa é solicitar um observador externo (de preferência um outro gerente de projeto) para ajudá-lo na avaliação da situação. Muitas vezes, um observador externo tende a ficar

mais atento aos detalhes e, com certeza, vai descobrir algum ponto falho que passou despercebido por você ou pela equipe do projeto.

Pode ser (e na maioria das vezes realmente será) que pequenos detalhes tenham causado um grande problema. Mas não se recrimine: é normal que, em situações críticas, nosso sentido de

observação e o nosso bom senso esteja afetado. Mais normal ainda é que as pessoas que estão dentro do contexto do projeto, principalmente enquanto vivenciam o problema, não julguem com

tanta clareza os problemas quanto as que estão olhando de um ângulo externo.

3. Tente descobrir como aconteceu o desvio.

Provavelmente um ou mais problemas descritos abaixo foram os causadores do atraso em seu projeto. A correta identificação das causas do desvio é o

principal fator de sucesso durante a negociação e o realinhamento do projeto aos seus objetivos iniciais. A lista abaixo não pretende abranger a totalidade das causas possíveis

para um desvio em projetos, mas contém algumas das mais comuns e prováveis causas deste tipo de evento. São elas:

. Desconhecimento ou desconsideração da importância de um ou mais interessados do projeto;

. Ausência de padrões e/ou métodos, desde o gerenciamento até a implementação do projeto;

. Requisitos mal definidos, entendidos ou implementados;.. Estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa;

. Tentativa de implementação de todos os requisitos que surgem no decorrer do projeto sem que seja feita uma renegociação do prazo inicial;

. Aceitação por parte do gerente do projeto de um cronograma imposto e virtualmente impossível de ser cumprido;

. Aceitação por parte do gerente do projeto de uma diminuição de prazo sem a contrapartida de aumento dos recursos;

. Mudanças constantes das prioridades por parte dos interessados;

. Ausência de um estudo detalhado e planejamento de riscos;

. Mudanças constantes na equipe do projeto;

. Inexperiência da equipe em relação às metodologias ou tecnologias utilizadas no projeto;

. Utilização de tecnologias novas, sujeitas a prováveis falhas futuras não catalogadas.

4. Use o lema “Dividir para conquistar”

Não tente atacar o problema como um todo. Lembre-se de que o projeto chegou ao ponto em que está provavelmente por esta razão. Tente tratar o conjunto de

problemas identificados no projeto como um novo projeto. E neste novo projeto deve ser aplicado o processo de decomposição, até que as partes possam ser

devidamente mensuradas, atribuídas a um responsável, orçadas e gerenciadas, de maneira que o problema como um todo seja solucionado por meio do equacionamento de suas

partes.

Após dividir o problema em partes menores e com maior possibilidade de gerenciamento, você deve conceber uma estratégia de abordagem das partes, criando de preferência um novo

cronograma. Neste cronograma, você deverá especificar todas as tarefas identificadas, dividindo-as em três grandes categorias: “tem de ser feito”, “deveria ser feito” e “poderia ser feito”. A divisão

das tarefas dentro destas categorias deve levar em conta principalmente as expectativas do cliente.

As tarefas que devem ser catalogadas na categoria “tem de ser feito” são todas aquelas que o cliente julga essenciais e que sem as quais o projeto não terá sucesso. Este é o ponto mais

crítico que deverá ser negociado, pois neste grupo estão aquelas tarefas que, apesar de o cliente julgar essenciais, podem comprometer o sucesso do projeto pela sua complexidade ou tamanho.

Para estas tarefas, o ideal é que sejam reanalisadas para que possam ser divididas em tarefas menores e reclassificadas nos três grupos.

A categoria “deveria ser feito” contém todas as tarefas que serão excluídas do escopo do projeto nesta nova negociação. Podem até ser contempladas em outro projeto, mas neste não

deverão ser objeto de sua atenção.

O restante das tarefas, a categoria “poderia ser feito”, podem ou não, dependendo do tipo de negociação, do prazo restante, de fatores políticos ou da disponibilidade de recursos, ser

incluídas no escopo do projeto, pois são tarefas que, quando devidamente gerenciadas, não causarão transtornos durante a execução do projeto.

5. Negocie.

Diz o PMBOK que 90% do tempo de gerente de projetos deve ser gasto em comunicação e que negociação é uma das habilidades que os gerentes de projeto devem possuir. Pois agora é a hora de utilizar toda essa sua capacidade.

Neste momento em que os problemas estão equacionados e divididos em partes menores é a hora de negociar novos prazos, custos, mudanças de escopo, características do produto, ou seja, tente redimensionar o projeto adequando-o à sua capacidade de trabalho, pois é fato que produtos feitos sob pressão de prazos podem ter quadruplicada sua quantidade de defeitos.

Utilizando uma linguagem bem popular, não tente “tampar o sol com a peneira”. Não é mais hora de ceder em acordos em que o risco seja alto para o projeto. Negocie de maneira proveitosa para ambos os lados. Porém, sempre tentando manter o cronograma proposto e a distribuição das tarefas nas três categorias e sempre mostrando ao cliente que, apesar da redução do escopo do.projeto, as tarefas eleitas serão realmente implementadas no prazo e custo combinados e com a qualidade desejada.

Lembre-se de que uma nova negociação será muito difícil, ou quase impossível. Portanto, todos os aspectos do projeto passíveis de serem renegociados devem ser levados em consideração neste momento. Agora é o momento de, a partir da triagem dos requisitos originais do projeto, tentar negociar o desenvolvimento de somente parte deles (somente o que “tem que ser feito”).

Uma outra alternativa seria tentar dividir o projeto em um maior número de entregas (marcos) que possam satisfazer o cliente (módulos funcionais). Geralmente, assim é possível ampliar o prazo quase que imperceptivelmente, e isso pode dar um novo fôlego à equipe do projeto para que possam implementar as entregas posteriores com certa tranqüilidade.

Por último, procure rever sua lista de interessados (stakeholders) do projeto. Quem sabe você não esqueceu de levar em consideração os interesses de alguém? Você deve ser muito criterioso neste aspecto, pois gerenciar interesses e interessados com expectativas diferentes pode ser uma experiência exaustiva, caso você não conheça exatamente este conjunto de variáveis.

6. Lembre-se.

Ao fazer a análise do desvio, verifique se a equipe estava tendo erros em demasia nos testes e se os códigos estavam sendo refeitos muitas vezes. Se isso for verdadeiro, deve-se rever toda a modelagem e desenho do projeto (incluir a verificação no novo prazo) e verificar o que pode realmente ser feito e o que realmente será jogado fora (Isso mesmo!). Lembre que um código ou desenho ruim trará futuramente (e provavelmente durante o projeto) um aumento significativo do esforço de implementação.

De nada adianta a equipe trabalhar horas e horas a fio, após o horário e durante o final de semana no início do cronograma. O stress causado na equipe pode comprometer o adiantamento do prazo conseguido, pois o cansaço dos membros da equipe pode vir a gerar uma quantidade excessiva de falhas, que causarão o dobro de retrabalho nas próximas semanas. Planeje o esforço dobrado de sua equipe para os momentos finais de cada marco no cronograma, intercalando o esforço de cada um com períodos de descanso alternados entre os membros.

Analise a equipe inicial do projeto. Várias falhas no projeto inicial podem estar relacionadas com o desempenho da equipe ou do gerente em relação a ela. Não reinicie o projeto sem a certeza do comprometimento de todos. Caso venha a notar qualquer problema em relação aos membros da equipe, negocie as substituições necessárias antes do início do projeto. Faça essa verificação, na medida do possível, em conjunto com a equipe, deixando “às claras” toda a situação. A equipe deve ver em você um líder; deve confiar na sua lealdade para com todos. Caso contrário, não haverá comprometimento. Isto quer dizer que você deve não só se preocupar com o quanto a equipe pode contribuir no projeto, mas também com o quanto você pode contribuir com a equipe.

Devemos acabar com a imagem do gerente de projeto que passa o dia conferindo cronogramas e cobrando tarefas e prazos. O gerente que realmente vivencia os problemas de sua equipe, ri e chora com os sucessos e fracassos junto com ela. É parte integrante da equipe e responsável direto pelo seu humor, ânimo, comprometimento e integração como uma unidade. O gerente que dá atenção aos problemas de todos, mesmo os de natureza pessoal, mostra não só companheirismo e amizade pelo próximo, mas também que está trabalhando para o sucesso do projeto.

Autor: . Sergio Laranja Sá Corrêa atua na área de desenvolvimento e implantação de sistemas de informação desde 1985, desempenhando as atividades de coordenação de equipes e gerência de projetos desde 1990. Obteve o certificado PMP e atualmente trabalha como Coordenador de Pós-Projeto na Fábrica DotNet, fábrica de software do Grupo LinkNet em Brasília-DF.

 

Washington Grimas

Mudanças de Escopo: responsabilidade e aprovação

 

Fazer Com Que Todos Sejam Responsáveis pelo Processo de Gerenciamento das Mudanças do Escopo Muitos processos de gerenciamento do escopo funcionam bem ao nível do Gerente do Projeto, mas são comprometidos pelos membros da equipe. Se o Gerente do Projeto reforçar com diligência as regras de mudanças do escopo, o cliente poderá tentar se dirigir diretamente aos membros da equipe para realizar as mudanças. Por exemplo, quando um relatório (pré-definido e acordado pelo cliente) é entregue para revisão, o cliente poderá pedir um segundo relatório para fornecer mais claridade. O membro da equipe poderá concordar com esse trabalho extra (que mostra o “foco no cliente”). O problema é que a atividade é muito demorada, ou os recursos que poderiam ter sido empregados em outro trabalho com alta prioridade, foram absorvidos em atividades que estavam fora do escopo. A questão é que todos necessitam ser considerados responsáveis pelo processo de gerenciamento do escopo. Os membros da equipe devem compreender o processo e porque o mesmo é importante. A comunidade do cliente deve compreender o processo e a sua importância. Não considere estes procedimentos como sendo de interesse somente do Gerente do Projeto e do Patrocinador. Certifique-se de comunicar os procedimentos a toda a equipe, incluindo o cliente. Quando os clientes requisitarem mudanças do escopo diretamente aos membros da equipe, o gerente do projeto deve chamar a atenção do gerente do cliente ou do Patrocinador. Quando os membros da equipe se comprometer com o trabalho que está fora do escopo, lide com isso imediatamente. A primeira vez, isso poderá ser considerado como uma questão de treinamento. Na próxima vez será um problema de desempenho. Assegurar-se que Somente o Patrocinador possa Aprovar Mudanças e Não os Usuários e os Gerentes do Cliente Um problema típico em um projeto é que a equipe não compreende qual é o papel (em relação ao Gerenciamento de Mudanças do escopo) do patrocinador, do cliente e dos usuários finais. Em geral, o Patrocinador do Projeto é a pessoa que está financiando o Projeto. Se for somente um cliente, ele deverá ser o Patrocinador do Projeto. Provavelmente eles estão no topo da organização e não são fáceis de serem vistos de forma cotidiana. Na maioria dos casos, o patrocinador designa outra pessoa em sua organização para tomar a maioria das decisões no dia-a-dia. As pessoas com quem a equipe do projeto tende a trabalhar são freqüentemente usuários finais. Usuários finais são as pessoas que utilizam as soluções que o projeto está construindo. Os usuários finais são, normalmente, aqueles que fazem requisições de mudanças do escopo do projeto. Não importa quão importante seja a mudança para um usuário final - os usuários finais não podem tomar decisões sobre mudanças do Escopo e não podem dar a aprovação a sua equipe para fazer mudanças do mesmo. No processo apropriado de gerenciamento de mudanças do escopo, o patrocinador (ou designado) deve dar a aprovação. Os usuários finais podem solicitar mudanças do escopo do projeto, mas não podem aprová-las. Os usuários finais não podem alocar fundos adicionais para cobrir as mudanças e não sabem se o impacto no projeto será aceitável. Se a mudança for importante o suficiente para o Patrocinador, ele aprovará a mudança, juntamente com o seu orçamento e prazo. Se a mudança não for suficientemente importante, a mesma não será aprovada. Por tanto, será o Patrocinador quem tomará a decisão, e não o Gerente de Projeto, os gerentes do cliente, os membros da equipe ou os usuários finais. Para Projetos Grandes ou que Envolvem Múltiplos Departamentos, Utilize um Comitê de Controle de Mudanças Às vezes, em projetos muito grandes, o patrocinador do projeto não se sente confortável para tomar decisões sozinho sobre as mudanças do escopo. Esse poderá ser o caso, se o efeito da mudança impactar outras organizações. Também, poderá ser o caso que múltiplas organizações estejam envolvidas, ou contribuindo com fundos para o projeto e desejam fazer algum comentário ao avaliar as requisições de mudanças do escopo. Para estes casos, um grupo de pessoas poderá ser necessário para manejar o processo de aprovação de mudanças do escopo. Um nome comum dado a esse grupo é "Comitê de Controle de Mudanças". Se existir um comitê, poderá ser mais difícil trabalhar. Contudo, o processo geral de gerenciamento da mudança do escopo não necessita mudar dramaticamente. Por exemplo, ainda há um documento que inicia a requisição de mudança do escopo. A equipe do projeto precisa determinar o impacto e o custo para o projeto. O comitê deve avaliar o impacto, o valor em termos de benefícios, o custo, o sincronismo do projeto, etc. e então determinar se a requisição será aceita ou não. Os procedimentos de mudanças do escopo devem ser mais sofisticados para o comitê. Por exemplo, você necessita esclarecer quem está no Comitê, com que freqüências se encontrarão, como serão notificados em casos de emergências, como tomarão as decisões (consenso, maioria, unanimidade, etc.) e como o trabalho excedente será pago, etc.

 

 

Washington Grimas

Definir o Escopo Claramente e Alinhar com os Objetivos do seu Projeto

Definir o Escopo Claramente e Alinhar com os Objetivos do seu Projeto

 

Definir o escopo talvez, seja, a parte mais importante do processo inicial de definição e de planejamento. Na verdade, se você não souber com certeza o que você entregará e quais são os limites do projeto, você não terá qualquer possibilidade de sucesso. Se você não realizar um bom trabalho para definir o escopo, o gerenciamento do mesmo será quase impossível. A finalidade de definir o escopo é para descrever claramente e obter um acordo sobre os limites lógicos de seu projeto. As declarações do escopo são utilizadas para definir o que está dentro dos limites do projeto e o que está fora. Quanto mais aspectos do escopo você puder identificar e definir, melhor será seu projeto. Os seguintes tipos de informação podem lhe ajudar na definição do escopo: As entregas que estão dentro do escopo e as que estão fora do escopo. Você deve definitivamente incluir as entregas dentro da sua declaração do escopo. Mas descreva somente as entregas finais e outras entregas do projeto que são focadas no cliente. Por exemplo, Relatórios das “Exigências do Negocio” e “Avaliação da situação atual” podem ser listadas como entregas do projeto, porque ambas são focadas e aprovadas pelo cliente. Você não necessita mencionar os documentos internos. Por exemplo, o cronograma do Projeto, Design Técnico ou Casos de testes. Os principais processos do ciclo de vida do projeto que estão dentro e os que estão fora do escopo. Por exemplo, seu projeto pode incluir somente a fase de análise e não as fases de design, construção e testes. Os tipos de dados que estão dentro e os que estão fora do escopo. Os tipos de dados referem-se as categorias de dados, tal como dados financeiros, vendas e empregados. É possível que seu projeto inclua somente alguns tipos de dados e outros não. As fontes de dados (ou bases de dados) que estão dentro e as que estão fora do escopo. Este é similar aos tipos de dados, exceto que este referencia os dados agregados. Por exemplo, base de dados dos clientes, Faturamentos, Livro-Razão, etc. (Estas fontes de dados podem ter mais de um tipo de dados) As organizações que estão dentro e as que estão fora do escopo. Por exemplo, seu projeto pode focar somente nos departamentos de Recursos Humanos e Financeiro e os outros poderão estar fora do escopo. A funcionalidade principal das aplicações dos sistemas que estão dentro e as que estão fora do escopo. Por exemplo, os relatórios gerenciais podem estar dentro do escopo, mas o processamento de dados em lotes noturno estar fora do escopo. Use Objetivos Elevados Como Ponto de Partida Quando o projeto foi apresentado para fins de financiamento, deveria haver um grupo de objetivos e de entregas definido em um nível elevado. Também Poderia haver algum tipo de declaração do escopo em um nível elevado. Todas as informações criadas anteriormente devem ser usadas como um ponto de partida para definir as declarações mais detalhadas do escopo. Se você achar que não possui informações suficientes para criar um escopo abrangente e claro, trabalhe com o patrocinador para coletar informações adicionais. Esta é uma das finalidades do processo de definição e planejamento. Utilize os objetivos para ajudar a moldar as declarações do escopo. Por definição, deverá haver uma ou mais entregas criadas para realizar cada objetivo. A definição das entregas do projeto é um dos aspectos principais do escopo do projeto. Depois que você determinar quais são as entregas principais que o projeto produzirá, comece a fazer outras perguntas para determinar outros aspectos do escopo. As entregas descrevem “o quê” o projeto entregará. Você também pode identificar “quais” organizações sofrerão o impacto, “que” tipo de dados serão necessários, “que” características e funções serão necessárias, etc. Para maior clareza e contraste, você também poderá identificar condições que estão FORA do escopo, descrevendo as entregas que não serão criadas, as organizações que não serão impactadas, as características e as funções que não estão incluídas, etc. Naturalmente há um número infinito de declarações fora do escopo. Para as finalidades de definição do escopo, você quer incluir somente aquelas declarações que lhe ajudam a definir os limites do projeto, e tocar naquelas áreas as quais o leitor possa ter perguntas. Por exemplo, se você tiver que instalar um software financeiro, você poderá declarar que um pacote de “Contas a Pagar” está dentro do escopo, mas que o Sistema de “Compras” relacionado ao mesmo está fora. Isto fará sentido desde que os processos de “Compras” e “Contas a pagar” sejam relacionadas entre si e poderá haver interrogações sobre o sistema de compras, se o mesmo está dentro ou fora do escopo. Mas você não deve listar todos os outros sistemas que estão fora do escopo – somente aqueles que os leitores poderão questionar. Uma boa prática é documentar as organizações que estão dentro do escopo e aquelas relacionadas que estão fora do escopo. Os leitores poderão, então, determinar com maior facilidade se serão impactados, ou se ajudarão no projeto. Também, pode fazer sentido identificar quais as organizações que estão dentro do escopo, de modo que você possa ter pessoas daquelas organizações representadas na equipe do projeto - talvez em um comitê de direção. Alinhando os Objetivos e o Escopo Quando você terminar de documentar os seus objetivos e as declarações do escopo, retorne e certifique-se de que eles estão todos alinhados. Você não deve ter nenhum objetivo referente as entregas que não esteja definido no escopo. Se o projeto não esta criando alguma coisa para satisfazer um objetivo, o projeto não poderá completar com sucesso o objetivo. Da mesma maneira, você não deve incluir entregas em seu projeto que não o ajudem a alcançar seus objetivos.  Se você propor-se de construir as entregas que não lhe ajudam a conseguir os objetivos do seu projeto, você deverá perguntar-se por que. Assim como os objetivos descrevem a finalidade do projeto, por que você construiria entregas que não lhe ajudarão a conseguir seus objetivos? Se os objetivos e as entregas na seção do escopo do projeto não são alinhados, você necessita determinar como alinhá-los. Se você tiver um objetivo sem uma entrega, você necessita validar se o objetivo realmente é importante. Se for, então você terá que adicionar ou modificar as entregas para satisfazer o objetivo. Se você tiver uma entrega sem um objetivo associado, então você terá que perguntar se a entrega realmente é importante. Se não for, remova-a do projeto. Se a entrega for realmente importante, você deverá trabalhar com o patrocinador para determinar o objetivo para criá-la.

 

 

Washington Grimas

Gestor de Projetos cada vez mais procurado

Gestor de Projetos cada vez mais procurado

 

Notamos que a necessidade de mudança na forma de condução de negócios, imposta pela crescente competitividade entre as empresas, aponta o gerenciamento de projetos como uma forma de administração de negócios capaz de integrar esforços complexos, reduzir burocracias e viabilizar a implementação de estratégias fundamentais para a empresa. Fonte: B2B Magazine - 21/08/2008 A demanda por este perfil de profissionais aparece devido ao bom momento da economia brasileira. Em muitas empresas, investimentos em projetos que até então estavam parados estão sendo feitos nas mais diversas áreas. Portanto, gerenciar seus empreendimentos sob a ótica de projetos, tornou-se uma solução cada vez mais praticada por estas organizações, que necessitam atender critérios como complexidade e mutabilidade de fatores, onde não permitem falhas na condução dos investimentos. Neste sentido, cabe às empresas o desafio de identificar o perfil adequado para um bom gerente de projetos, sabendo que para a obtenção de sucesso em um empreendimento é necessário que este profissional possua aptidões específicas, além de habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho desta atividade. Os executivos de gerenciamento de projetos - que devem ter como características imprescindíveis a alta capacidade de trabalho em equipe, organização, flexibilidade e fortes habilidades interpessoais - também precisam ser excelentes articuladores, devido a limitação de autoridade formal de que podem fazer uso durante a execução dos projetos e sua autoridade funcional e temporária sobre a equipe. Mas, tudo isso não é novidade para o profissional que segue sua carreira nesta atividade. O que tem surgido de novo para estes profissionais, são aspectos relacionados aos negócios da empresa, necessidades e demandas que até então ficavam sob responsabilidade de outras áreas de negócio (financeira, por exemplo), ou até mesmo ainda não eram percebidas como informação importante para dar prosseguimento à um projeto ou atividade. Temos visto com muita freqüência a busca pelas empresas de executivos de projetos que apresentem além de todas as características tradicionais ao perfil, visão econômica-financeira dos projetos, como investimentos para a companhia, em termos de valor agregado quando comparado à outros investimentos com o qual concorrem internamente. Em outras palavras: não basta apenas cumprir o cronograma de atividades do projeto dentro do prazo e margens financeiras estabelecidas originalmente, é preciso ir além, apresentando argumentos executivos sobre vantagens financeiras que o projeto trará para a companhia, em comparação a outros investimentos que também possam ser priorizados na empresa ao mesmo tempo. O profissional da posição de Project Manager tem que deixar de ter uma função meramente técnica, sempre com muito foco na área de TI, e ser capaz de elevar o nível das discussões e argumentações para diálogos com o Board e diretorias das empresas. O caminho gradual para esta mudança poderia ser por meio da maior aproximação e interação com as áreas de negócios das empresas: se usarem seu conhecimento técnico para direcionar solução de problemas ou conflitos, podem abrir novas possibilidades de crescimento em suas carreiras. Cabe as empresas agora o importante papel de perceberem que para este novo profissional de gerenciamento de projetos devem ser criadas opções profissionais de longo prazo na carreira de gerência de projetos, estimulando desta forma o aparecimento de novos talentos. Autor:  Francine Mazzafero Graci, Acting Partner Director da Fesa (empresa brasileira de busca e seleção de executivos). Data: 06/02/09

 

 

Washington Grimas

Conheça 12 truques para o Firefox 3

Por Computerworld/EUA

Publicada em 03 de julho de 2008 às 08h00

Atualizada em 04 de julho de 2008 às 09h42

Framingham - Conheça funções escondidas ou não exploradas que tornam a navegação mais completa.

O Firefox 3 foi lançado há duas semanas, o que faz com que a fase do deslumbramento pelas novidades já tenha passado e, entre os entusiastas, comece a aparecer um desejo de procurar pelas funções escondidas ou não exploradas no software.

Entre as dicas compiladas abaixo, é possível fazer com que o navegador abra seu Gmail ao encontrar um link mailto: ou encontrar uma brincadeira escondida sobre robôs, entre outros truques.

Mais sobre o Firefox 3:
> Baixe o Firefox 3 em português para Windows
> Fotos: veja os detalhes do novo Firefox
> Conheça as principais novidades do Firefox 3
> Compare: Firefox 3 versus IE 8, Safari 4 e Opera 9

Antes de começar, um conselho: uma das maneiras mais fáceis de hackear o Firefox 3 é pelo "about:config", que permite que o usuário altere muitas configurações e preferências do browser.

Para usar o "about:config", você precisará repetir alguns passos básicos:

1. Na barra de endereços, digite "about:config" e aperte Enter

2. Uma mensagem que diz "Isto pode anular sua garantia!" aparecerá. Ignore o alerta sem muito sentido (não estamos lidando com um software aberto, afinal?) e clique em “Serei cuidadoso, eu prometo!”

3. Na caixa de filtro, digite o nome da propriedade que quer ajustar. Você verá a função aparecer no grande campo central abaixo. (Caso o nome da mudança seja muito longo, a digitação da sua primeira parte gerará uma lista)

4. Faça as mudanças como instruído.

1. Klaatu barada nikto!
Você pode não saber, mas o Firefox tem um mascote - um robô que você encontra como "easter egg" (nome para brincadeiras escondidas) no Firefox 3. Na barra de endereços, digite "about:robots" e você verá o avatar do robô com sua pele prateada e suas antenas vermelhas.

As frases listadas na brincadeira vêm de livros e filmes da cultura pop que tratam de robôs, como "Blade Runner", "Eu, robô" e "O guia do mochileiro das galáxias".

Caso preste atenção ao título da página, verá que se trata de uma frase sem muito sentido em português ou inglês, certo? Mais ou menos. A frase foi usada por Helen Benson no clássico de ficção científica "O dia em que a terra parou", em ordem para que o robô Gort não destrua a Terra.

2. Firefox 3 integrado ao Yahoo Mail
Sabe quando você clica em um endereço de e-mail na web e imediatamente seu Outlook abre uma tela criando uma nova mensagem para aquele endereço? Com o Firefox você pode fazer o mesmo com o seu webmail.

O navegador já traz integração nativa ao Yahoo Mail - se você souber procurar. Também funciona com o Gmail, extra-oficialmente. Siga os passos:

1. Selecionar Ferramentas, depois Opções e clicar no ícone Programas

2. Clicar em “mailto” e selecionar Usar o Yahoo! Mail

3. Clicar em OK.

3. Firefox 3 integrado ao Gmail
O Gmail não aparece na lista do “mailto”, mas você pode usar um truque para configurá-lo. Siga os passos:

1. Na barra de endereço, digite “about:config” e aperte Enter e ignore o alerta de garantia;

2. Na caixa de filtro, digite “gecko.handlerservice”

3. Entre as opções da lista, selecione:

gecko.handlerServiceAllowRegisterFromDifferentHost

Isso mudará o valor de falso para verdadeiro

4. Volte à barra de endereços, copie e cole o código abaixo e aperte Enter:

javascript:window.navigator.registerProtocolHandler("mailto",
"https://mail.google.com/mail/?extsrc=mailto&url=%s","GMail")

5. Abaixo da barra de endereço aparecerá uma mensagem perguntando se você quer adicionar o Gmail como aplicação para o “mailto”. Clique em Adicionar Programa

6. Repita o procedimento do item anterior, selecionando Usar Gmail.

4. Usar o botão de identificação de sites para baixar gráficos e mídia
Uma das funções mais legais do Firefox 3 é o botão de identificação do site, à esquerda do link na página da barra de endereços. Além das informações sobre o site, este botão traz alguns outros truques interessantes.

Clique nele e em seguida opte por Mais Informações. Nesta tela você verá uma série de botões na parte superior. Veja o que você pode fazer com eles:

Uma das extensões populares da versão anterior do Firefox era o DownloadThemAll, que permitia baixar todos os gráficos da página. Com o Firefox 3, isso pode ser feito sem add-on.

Clique no botão de Mídia da Página de Informações. Será exibida uma lista com todos os gráficos da página. É possível ver uma prévia de cada uma delas e salvá-las individualmente (com o botão Salvar Como) ou em grupo, usando a tecla Ctrl e selecionando Salvar Como. Para baixar todos, aperte Ctrl-A e selecione Salvar Como.

5. Acessar detalhes de uma página
Se você está no ramo da criação de sites, há muitas informações úteis que você pode saber sobre uma página - a do seu concorrente, por exemplo - e o Firefox 3 dá acesso a elas. Informações como as metatags usadas, quando a página foi alterada ou o tamanho da página (em kilobytes) são dados úteis que podem ser encontrados na aba de informações na aba Geral.

6. Diminua o botão Voltar
O botão de Voltar do Firefox 3 parece uma flecha “bombada”. Se isso te incomoda, você pode reduzi-la ao tamanho normal. Clique em um espaço em branco com o botão direito, selecione Personalizar e clique na caixinha Ícones pequenos. O botão Voltar ficará menor, mas todos os demais também.

7. Encontre todas as suas senhas
Se você é como a maior parte das pessoas, você tem diversas senhas associadas a sites diferentes. O Firefox lembra suas senhas, portanto você será autenticado automaticamente nos sites. Mas e se você precisar se logar em outro PC? Com o Firefox 3 você pode recuperar suas senhas e usuários.

1. Selecione Ferramentas, clique em Opções e depois clique no ícone de Segurança

2. Na seção de Senha, clique em Senhas Memorizadas. Aparecerá uma lista com sites e nomes de usuário lembrados pelo navegador

3. Clique em Exibir senhas. Uma tela de alerta questionará se você quer mesmo exibi-las. Clique em Sim. Você verá a lista de URLs, com nomes de usuário e senhas ao lado. Anote ou copie a lista - e guarde-a em um lugar seguro.

8. Mude o número máximo de resultados da Barra Sensacional
A nova barra de endereços do Firefox - que de tão inovadora ganhou da própria Mozilla o modesto apelido de Barra Sensacional - também pode ser personalizada.

Antes, algumas informações sobre ela: nas outras versões do Firefox, conforme você digitava um texto, uma lista de URLs começadas da mesma forma aparecia à medida que a digitação progredia. Por exemplo, se você digitasse um “c”, todos os sites começados em “c” eram listados. E daí em diante.

Mas em vez de exigir que o usuário lembre a URL da página que visitou, a Barra Sensacional vasculha o endereço, o título, as tags e o conteúdo das páginas atrás de palavras-chave digitadas pelo usuário.

No modo padrão, a barra traz até 12 resultados possíveis, mas você pode alterar isso.

1. Digite “about:config” na barra de endereço e clique em “Serei cuidadoso, eu prometo!”

2. Copie e cole o texto a seguir no campo de filtro: browser.urlbar.maxRichResults

3. Dê um clique duplo no resultado e digite o número de resultados que você deseja visualizar.

9. Retirar os favoritos da Barra Sensacional
Se por alguma razão você não quer que os seus favoritos apareçam na Barra Sensacional, há uma forma simples de bani-los. Baixe e instale o add-on Hide Unvisited 3 e somente páginas visitadas recentemente aparecerão. Lembre-se que se você visitou favoritos recentemente, eles entrarão na lista.

Se você preferir fazer o procedimento sem a ajuda de add-ons, siga as instruções:

1. Digite “about:config” na barra de endereços

2. Copie e cole o texto a seguir: browser.urlbar.matchOnlyTyped

3. Clique duas vezes no resultado para mudar o valor de falso para verdadeiro

4. Limpe seu histórico.

A partir de então, só os sites vistos recentemente aparecerão, os favoritos não.

10. Matando (mais ou menos) a "barra sensacional"
Se você é o tipo de pessoa retrô, é fácil matar a "barra sensacional", nova barra de endereços do Firefox, o que fará com que ela pareça e tenha as mesmas funções do antigo Firefox.

O add-on "oldbar" fará com que a nova ferramenta pareça com a do Firefox  2. A mudança, vale avisar, é apenas estética, já que, nos bastidores, o Firefox 3 continuará aplicando um algoritmo para determinar quais endereços serão reproduzidos, apenas tirando os detalhes.

11. Force antigas extensões a trabalhar com o Firefox 3
Ao ser instalado, o Firefox 3 checa se antigas extensões foram atualizadas para a nova versão do navegador. Se elas ainda não forem compatíveis, são desabilitadas.

Se você gosta de viver perigosamente, pode mudar uma série de configurações para forçar o Firefox a usar as antigas extensões. Esteja avisado, porém, que fazer isto pode causar problemas de compatibilidade e outras questões.

Vá ao "about:config" e mude ambos os parâmetros para falso clicando duas vezes sobre eles:
extensions.checkCompatibility
extensions.checkUpdateSecurity

Se você não quer mexer no "about:config" mas ainda assim que forçar antigas extensões a funcionar no Firefox 3, instale a extensão Nightly Tester Tools.

12. Altere e nova função Zoom do Firefox 3
O Firefox 3 conta com algumas novas funções de zoom muito interessantes, que ampliam tanto imagens como textos. Mas se isto não é tudo que você quer fazer, ou você não gosta e de alguma função, elas podem ser hackeadas.

Você pode aproximar ou afastar de páginas no Firefox usando os comandos Crtl+ ou Ctrl-, ou selecionando o menu Zoom em View. Quando você dá um zoom em uma página específica (como idgnow.com.br), a próximo ver que você voltar ao domínio, o Firefox 3 se lembrará da sua configuração.

Você pode preferir, no entanto, que o navegador sempre reproduza uma página com zoom normal, independente de como ela foi reproduzida na última vez. Para tanto, mude a função "browser.zoom.siteSpecific" clicando duas vezes sobre ela dentro do "about:config".

Dica extra: turbine os seus favoritos
O Firefox 3 traz novos recursos interessantes na Biblioteca de Favoritos, que podem ser acessada via menu Favoritos, clicando em Organize seus Favoritos ou pressionando Ctrl-Shift-B.

Uma mudança interessante é o uso de tags - na versão em português, “marcadores” -, que facilita a organização dos favoritos por categorias. Elas podem ser acrescentadas com um clique duplo na estrela que aparece ao lado do endereço do site, na barra de endereços.

Uma vez marcado com uma tag, o site pode ser facilmente localizado pela Barra Sensacional - digitando o nome da tag os sites associados serão listados -, ou pela opção Marcadores recentes, no menu Favoritos.

Outro recurso novo são as pastas inteligentes de favoritos. Elas agregam novos sites relacionados ao termo que define a pasta automaticamente.

Por exemplo, se você criar uma nova pasta inteligente relacionada ao termo “café”, na próxima vez que você visitar um site que tenha a palavra - como a página da Wikipédia sobre o “café” - o link será automaticamente salvo na pasta Café.

Saiba como criar pastas inteligentes:

1. Na Biblioteca de Favoritos, faça uma busca por um termo ou por uma combinação de termos

2. Aperte o botão Salvar e dê um nome à sua pasta inteligente

3. A nova pasta aparecerá no menu Favoritos

O mesmo processo pode ser aplicado ao menu Histórico, clicando em “Exibir todo o histórico”.

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Preston Gralla, editor do Computerworld, de Framingham

 

 

Washington Grimas