Como emplacar um projeto de TI

(http://cio.uol.com.br/gestao/2007/06/19/idgnoticia.2007-06-19.2900868665)

Cláudia Zucare Boscoli

Publicada em 19 de junho de 2007 às 18h05

Em entrevista, consultor mostra caminho para CIO reivindicar um escritório de projetos e, assim, aumentar a lucratividade da empresa

Ter uma área da empresa totalmente voltada ao desenvolvimento e à implantação de projetos (project management office ou PMO) pode soar um luxo para muitas empresas, principalmente as pequenas e médias. No entanto, pesquisas revelam que escritórios deste tipo, quando bem alinhados ao negócio, chegam a devolver o quádruplo do que foi investido em sua estruturação graças à melhora na gestão dos projetos de TI. Para a área de TI, em que estatísticas mostram que menos de 20% dos projetos apresentados obtêm sucesso, as vantagens de um PMO é que a gerência de custos, prazos, padronização e, por conseqüência, minimização de riscos fica por conta de profissionais que conhecem a fundo as estratégias da organização e acumulam conhecimentos do que pode ou não dar certo. Confira entrevista exclusiva sobre o tema com o engenheiro e consultor Ricardo Mansur, autor do livro Implementando um escritório de projetos (Brasport, 2007). 

 CIO – De quem deve partir a iniciativa de um escritório de projetos?
Ricardo Mansur – As pesquisas mostram que desenvolver um projeto não é o problema. O difícil é implantá-lo com sucesso. Segundo o Standish Group, 80% dos projetos de TI saem perigosamente dos trilhos. O custo chega a ultrapassar em 190% o previsto e o tempo de conclusão, 220%. Fora que 31% dos projetos não são concluídos. De forma simplista, os projetos de sucesso, hoje, têm partido do CFO, da engenharia e do CIO, nesta ordem. O CFO é o grande regente, que pode cancelar um projeto que não se enquadre nas estratégias da empresa. A engenharia, se madura, chega a ter um nível de acertos de 90%. Mas, vale dizer, menos de 20% dos projetos de TI são concluídos com sucesso. O CIO tem um espaço para crescer aí, porque os cases mostram que escritórios de projetos bem-instalados chegam a gerar R$ 17 milhões a mais de lucro logo no primeiro ano.
 
CIO – Quais os modelos mais adotados?
Mansur – Um caso de excelência no mercado financeiro do escritório de projetos é o do HSBC, que usa um escritório de projetos departamental. Já Transpetro e Embraer, que igualmente alcançaram sucesso, usam o modelo de escritório corporativo. A grande decisão por um modelo ou outro está ligado com o volume dos projetos. O escritório do HSBC toca cerca de 150 projetos por ano e o da Transpetro, três mil. No caso da Embraer, o modelo permitiu a fabricação de quatro aviões em sete anos, mesmo período que se levava para produzir apenas um. Geralmente, empresas que dão grande relevância para projetos e os têm em grande quantidade escolhem o modelo corporativo.
  
CIO – Tem algum projeto de TI que você cite como de implementação exemplar?
Mansur – O caso do HSBC é clássico sob todos os aspectos. O escritório trabalha com mais de 80 projetos simultâneos, 150 ao ano, como falei. O bônus anual aos funcionários é condicionado ao sucesso dos projetos, o que aumenta a boa vontade. A terminologia dos projetos é padronizada mundialmente e existe uma clara definição de papéis e responsabilidades a fim de facilitar a comunicação e minimizar possíveis conflitos. O bom resultado financeiro da instituição se deve a vários fatores, claro, mas o escritório de projetos é um deles, tenho certeza. A Tigre é um caso que deu errado no começo e, depois, alcançou sucesso. O projeto de ERP (enterprise resourcing planning) teve 33% de atraso e estourou em 50% os custos. Mas, após três anos, o escritório teve um upgrade com 0% de erros. A principal característica na Tigre é que o escritório aprendeu com os erros e busca uma melhoria contínua.

CIO – Quais argumentos um CIO pode usar para "vender" melhor a idéia de um escritório de projetos?
Mansur – Numa época em que a concorrência exerce uma pressão crescente, as perdas por não ter um projeto funcionando na data prevista podem estourar o orçamento. No livro, mostro que a correta realização dos projetos aumenta a lucratividade. O CIO não deve seguir modismos. Deve, sim, usar benchmarks do mercado, especificamente os da área de TI, a seu favor. Porém, se os resultados encontrados são todos ruins, aquém das expectativas, ele não deve comprometer sua posição na empresa. Neste caso, deve apenas se concentrar nas perspectivas de lucratividade.

CIO – Quanto custa implantar um escritório de projetos em TI?  
Mansur – O custo do escritório vai depender muito do estágio de maturidade do escritório na organização. Num dos casos que cito, o investimento foi de R$ 673 mil, com ROI (return of investment ou retorno de investimento) de 400%, ou seja, para cada real investido, a empresa viu o retorno de quatro reais. Para empresas iniciantes, recomendo começar com um modelo terceirizado, cujo custo é da ordem de R$ 60 mil ao ano. Mas é fundamental que o escritório atenda as necessidades da alta administração, já que ela é quem "patrocina". Num primeiro momento, o escritório pode ser, apenas, o responsável pelo treinamento e pelo desenvolvimento de templates padrões. Mas é essencial logo passar a desenvolver relatórios gerenciais consolidados, que mostrem o valor agregado. Num segundo momento, ele pode chamar os gerentes de cada área envolvida no projeto. Por fim, ele pode fornecer gerentes de projeto e toda a equipe, profissionais voltados a todas as áreas, mas concentrados na função de projetos.

 

CIO – O principal empecilho à implantação de um escritório de projetos são as finanças ou a cultura corporativa?
Mansur – No Brasil, a principal barreira ainda é a taxa de juros que faz com que as empresas e os CFOs estejam mais focados em operações de arbitragem do que no aumento da efetividade do negócio. O escritório de projetos pode surgir neste cenário como solução, porque apresenta excelentes resultados. Também existem as barreiras culturais, é certo. Os brasileiros têm dificuldade em trabalhar com reestruturações e gerenciamento, acham que é mais burocracia. Mas creio que seja apenas questão de tempo. A Transpetro tinha um problema cultural e o resolveu colocando as pessoas acima das metodologias, que devem ser padronizadas, sim, mas sem engessar as possibilidades.

 

Washington Grimas