8 dicas para se autopromover no trabalho de forma inteligente

Se você pretende ascender em sua carreira profissional, é preciso divulgar seu trabalho. Veja como fazê-lo sem ser chato

Por CIO (EUA)

05 de dezembro de 2008 - 17h20

A menos que você seja um narcisista, a autopromoção não é um comportamento instintivo. De fato, promover seu trabalho e você pode parecer estranho, como se você estivesse se vendendo.

A autopromoção pode ser particularmente difícil para profissionais de TI porque a maioria foi educada em sistemas nos quais o trabalho deveria falar por eles, de forma que estariam livres dessa tarefa, diz Jim Anderson, consultor de TI. Para um profissional dessa área, divulgar seu trabalho é como colocar os sapatos trocados, acrescenta Curt Rosengren, um coach de carreira que trabalhou na indústria de TI.

Mas a autopromoção é essencial, segundo Peggy Klaus, um especialista em comunicaão e liderança que escreveu um livro sobre o assunto (chamado, em inglês, Brag! The Art of Tooting Your Own Without Blowing It.) “Você precisa fazer com que as pessoas saibam o que está fazendo, o sucesso dos projetos, os obstáculos que superou, para que seja lembrado como uma pessoa importante”.

O autor tem um bom argumento: Precisamos contar aos chefes que estamos trabalhando e o que já fizemos. Isso é a autopromoção em sua forma mais básica, e não tem nada a ver com ser chato, mas com fatos. E não devemos nos sentir mal por divulgar fatos.

“Os chefes não são videntes”, diz Klaus. “Eles me dizem com freqüência: tenho 70 pessoas para controlar. Não sei o que cada um está fazendo. Precisam me contar”.

Precisa de ajuda para aprender como fazer isso? Essas oito técnicas vão ajudá-lo a promover a si mesmo no escritório sem que pareça esnobe. Não é necessário implementar todas. Mesmo se selecionar algumas mais adequadas ao seu ambiente de trabalho será um ótimo começo.

1-    Aproveite as oportunidades
Quantas vezes seu chefe pergunta "como andam as coisas?" As chances, diz Klaus, de você ter respondido “normal, nada de novo”, são altas.

“Geralmente, os profissionais estão pouco preparados para responder a essa pergunta e acabam perdendo uma boa oportunidade com o chefe”, diz ela.

Ao invés disso, Klaus recomenda aproveitar a oportunidade para dizer que tudo anda muito bem e falar sobre o progresso de seu último projeto ou da conquista de uma meta.

Revisão de desempenho é uma oportunidade de ouro para a autopromoção. Se você se sente pouco confortável em momentos para um "tapinha nas costas", que esse seja durante a revisão de desempenho. Vá preparado com uma lista de metas atingidas, projetos concluídos, desafios superados e feedbacks de alguns pares. Se perder essa chance para se autopromover, provavelmente não merece um aumento ou uma promoção.

2-    Ajude outros enquanto se promove
Essa é uma boa forma de realizar a tarefa facilmente e fazer com que seu chefe saiba que cumpriu os prazos. Ainda mais eficiente que isso é dizer ao seu chefe – e aos seus pares – que está disponível para ajudar quem estiver precisando, diz Jim Anderson, o consultor de TI. Essa técnica é boa porque aproxima pessoas e demonstra seu valor para o chefe.

Da mesma forma, se você tem uma habilidade ou talentos específicos e pretende que as pessoas saibam, as ofereça aos colegas, diz Anderson. Por exemplo, se é bom em Power Point e sabe que alguém precisa fazer uma apresentação, se ofereça para olhar os slides e incluir recursos. A pessoa será grata e tenderá a recomendá-lo a outras.

3-    Fale com energia
O problema com a autopromoção está, muitas vezes, no fato das pessoas não gostarem de falar sobre si mesmas, ainda mais se for de forma positiva. Para resolver essa questão, é bom pensar na autopromoção como o momento para falar sobre seu trabalho e não sobre você. E se você é um entusiasta sobre seu trabalho, a autopromoção se torna muito mais fácil, nota Curt Rosengren, coach de carreira.

“Se estiver falando sobre determinada tecnologia ou projeto sobre os quais está apaixonado, a autopromoção se torna um subproduto”, diz ele. A paixão é infecciosa, nota Klaus. "As pessoas são presas por ela. Respondem a ela, e se lembram".

4-    Conte uma história
A autopromoção pode facilmente passar por alguns “eu”: eu lidero um time global de 5 mil profissionais. Eu consolidei cinco data centers em um. Recebi um MBA de Harvard. É o modelo Hilary Clinton de autopromoção. Mas também é um pouco cansativo.

Uma abordagem melhor: crie uma narrativa, diz Klaus. Por exemplo, se resolveu o problema de uma implementação falha de software, você poderia resumir em algumas sentenças porque o projeto estava falhando e o que precisava ser feito para que tudo fosse arrumado.

5-    Busque dicas em sua audiência
Os especialistas em liderança dizem que a maneira como você promove seu trabalho deveria ser um espelho do estilo de sua audiência – não importa quem você está tentando impressionar. Por exemplo, diz Russ Edelman, autor de The Nice Guys Can Get the Corner Office (Portfólio 2008), se o seu chefe é um líder carismático, seu esforços de autopromoção devem combinar com sua energia e dinamismo. Se você age de forma submissa, pode não alcançar seu objetivo.

Da mesma forma, cuidado com situações em que seria inapropriado discutir seus feitos. Por exemplo, diz Klauss, se ganhou uma promoção no mesmo dia em que uma demissão foi anunciada na sua corporação, é melhor esperar um ou mais dias para contar para as pessoas do escritório.

6-    Faça alarde sobre os outros
Se estiver desconfortável em se autopromover, pode tentar dizer coisas boas sobre pessoas talentosas e esperar que a energia positiva volte pra você. Mas, sutilmente se promover enquanto aplaude outros é mais eficiente.

Mesmo que você faça isso pelos outros, não é certo que as pessoas façam o mesmo por você, diz Klaus. As pessoas não estão pensando em como ajudar os outros, mas em si mesmas.

É por isso que deveria tentar a técnica do Jim Anderson. Ele fala para usar o bom trabalho das outras pessoas para lembrar outras do seu. Por exemplo,  mostre como o bom trabalho de alguém lhe permitiu fazer um ótimo trabalho.

“Não diga, ‘ela fez um bom trabalho, e eu fiz um ótimo’, diz Anderson. Diga: ela tornou as coisas mais fáceis pra mim.

7-    Recolha uma série de bons feedbacks
Se você conseguir um e-mail de um colega de trabalho ou cliente o cumprimentando pelo bom trabalho, encaminhe para o seu chefe. Anderson recomenda acrescentar um comentário no e-mail encaminhado para que seu chefe se sinta impelido a responder, tal como, ‘eu acho que isso é algo que poderíamos discutir. Conorda?’ ou ‘Outro cliente satisfeito, você não acha?’

Não mande um e-mail sem acrescentar nada. “Se for algo para ler e apagar, não ficará na memória. Se o fizer ler, pensar e responder, tem alguma chance”.

8-    Crie um benchmark para si mesmo
Outra forma efetiva de expressar seu valor é comparando metas com outros que estão fazendo algo similar, seja dentro ou fora da sua organização, diz o autor de Nice Guys, Russ Edelman. Sem dar nomes, compare o trabalho que você faz em uma semana ou mês com o dos seus pares. Dessa forma, você mostra como é bom, pelo contraste entre você e os demais.

Essa forma de abordagem torna a coisa mais objetiva e isso é algo com que os profissionais de TI se sentem mais confortáveis.

 

 

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Washington Grimas

As 15 habilidades essenciais que todo profissional de TI deve ter

As 15 habilidades essenciais que todo profissional de TI deve ter

Mesmo que você seja o CIO, precisa ter alguns conhecimentos técnicos, segundo jornalista que listou as habilidades deste profissional.

Por CIO, EUA

15 de outubro de 2008 - 09h16

Diante de um artigo chamado “75 habilidades que todo homem deve ter”, o jornalista Richard Casselberry da InfoWorld achou que poderia ser mais exigente com ele mesmo. E nesse espírito, resolveu montar uma lista das habilidades que todo profissional de TI deveria ter.

1. Ser capaz de consertar pequenos problemas no PC. Isto vai de mapear a impressora na rede, fazer back up de arquivos ou configurar uma rede sem fio. Você não precisa ser especialista em tarefas super técnicas, mas, se você trabalha com TI, as pessoas esperam que você saiba fazer coisas básicas.

2. Trabalhar no help desk. Todos, do CIO ao arquiteto-sênior, precisam poder sentar e atender o telefone. Você será admirado pelos colegas de help desk e poderá ensiná-los mais sobre o processo.

3. Falar em público. Ao menos uma vez, você deveria fazer uma apresentação para seus pares. Pode ser um simples tutorial de cinco minutos, mas ser capaz de explicar algo e ficar confortável frente à uma platéia é uma habilidade que você precisa ter.

4. Treinar alguém.  A melhor maneira de aprender é ensinando.

5. Escutar mais do que você fala. Muito raramente eu falo algo que não saiba, mas freqüentemente escuto alguém falando coisas e penso “Gostaria de saber disso há uma semana.”

6. Saber o básico sobre redes. Mesmo que você não seja um engenheiro de redes ou um técnico de help desk, você precisa entender como as redes funcionam e resolver problemas simples.

7. Saber o básico sobre administração de sistemas. Entenda sobre permissões de arquivos, níveis de acesso e porque as máquinas falam com os controladores de domínio.

8. Saber seguir uma trilha de rede. Todos em TI devem ser capazes de usar alguma ferramenta de captura de rede – ao menos saber como conseguir as informações que serão analisadas por um engenheiro de rede.

O profissional do futuro para o Google
O profissional do futuro para a IBM
O profissional do futuro para a Accenture

9. Saber a diferença entre latência e largura de banda. Latência é o tempo que um pacote leva para chegar ao seu destino; largura de banda é o máximo de dados que um link pode suportar. São assuntos relacionados, mas diferentes.

10. Fazer um script. Todo profissional de TI tem de saber executar um script para ter resultados rápidos. Isto não significa que você deve ser um programador.

11. Fazer back up. Antes de fazer qualquer coisa, para o seu próprio bem, faça o back up.

12. Testar os backups. Se você não tentou recuperar o back up, ele não está completo.

13. Documentar. Nenhum de nós quer ter que adivinhar o que você fez. Escreva e deixe guardado em um local onde todos possam encontrar. Mesmo se o que você fez for algo óbvio, documente.

14. Ter lido "The Cuckoo's Egg". Este é, provavelmente, o melhor livro de securança que já foi publicado. Não porque ele é muito técnico, mas exatamente por que ele não é.

15. Trabalhar a noite toda em um projeto em equipe. Ninguém gosta de fazer isso, mas é parte do trabalho de TI. Além disso, essa experiência constrói um bom nível de camaradagem.

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Washington Grimas

MCT lança edital com R$ 450 milhões para seis áreas estratégicas, entre elas TI

MCT lança edital com R$ 450 milhões para seis áreas estratégicas, entre elas TI

Propostas poderão ser encaminhadas a partir de janeiro até março de 2009. Recursos são não-reembolsáveis.

Por Redação do COMPUTERWORLD*

16 de dezembro de 2008 - 18h01

 

O ministro da Ciência e Tecnologia, Sergio Rezende, apresentou nesta terça-feira (16/12), para empresários e dirigentes da Confederação Nacional da Indústria (CNI), a chamada pública do Programa de Subvenção Econômica 2009, com recursos da ordem de 450 milhões de reais, mesmo valor do programa deste ano.

A verba é destinada para o desenvolvimento de produtos, processos e serviços em seis áreas estratégicas: Tecnologias da Informação e Comunicação; Biotecnologia; Saúde; Defesa Nacional e Segurança Pública; Energia e Desenvolvimento Social.

Os recursos da subvenção são não-reembolsáveis, ou seja, as empresas não precisam devolver o dinheiro recebido. Este ano, a seleção dos candidatos ocorre em uma única etapa, ao contrário do edital passado, que previa duas fases. Desta vez, a empresa terá que apresentar o projeto detalhado até 6 de março de 2009. Para isso, é preciso preencher o formulário eletrônico que estará disponível no site da Finep a partir do dia 12 de janeiro.

Também este ano, as empresas devem informar os impactos econômicos e sociais do projeto e a qualificação da equipe executora. O valor mínimo de cada proposta será de 500 mil reais, para micro e pequenas empresas, e de 1 milhão de reais para média e grande empresa, até o máximo de 10 milhões de reais, com prazo de execução de 36 meses. Haverá, ainda, uma contrapartida que ficará entre 5% e 20% do valor total do projeto no caso de empresas menores, e entre 100% e 200% para empresas de médio e grande porte. 

Além do enquadramento do projeto nos temas específicos das seis áreas definidas no edital, a comissão julgadora levará em consideração o grau de inovação da proposta em relação a outras soluções existentes, o impacto no mercado, a importância para a sociedade e a capacidade técnica da equipe envolvida no desenvolvimento do produto, serviço ou processo. 

Ainda segundo o edital, 40% dos recursos apoiarão empresas de pequeno porte e 30% do total serão destinados às regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Apenas no caso de não haver demanda qualificada nessas regiões, os recursos serão remanejados para apoio aos demais projetos aprovados.

 

Washington Grimas

O que falta para a tecnologia 3G decolar de vez?

O que falta para a tecnologia 3G decolar de vez?
Eles já superaram a marca de 100 milhões de assinantes pelo mundo, mas o número ainda representa uma parcela pequena se comparados aos usuários de telefonia móvel.
Alexandre Novakoski *

O que falta para a 3G se tornar um sucesso? Esse é o questionamento que certamente muitos empresários do ramo de telefonia se fazem diariamente, em busca de uma solução que impulsione de uma vez por todas as vendas de equipamentos baseados nesta tecnologia.

Embora já tenham superado a marca de 100 milhões de assinantes pelo mundo, os usuários de 3G ainda representam uma parcela pequena se comparados com os atuais 2 bilhões de assinantes de telefonia móvel em todo o globo. Não é preciso ser nenhum guru da telecomunicação para constatar que as operadoras de celular terão que se desdobrar para fazer da tecnologia 3G o fenômeno de vendas que o GSM foi. Mas por onde começar?

A informação a ser transmitida aos usuários é fundamental. Consumidores, por mais vanguardistas e adeptos ao mundo tecnológico que sejam, apenas são motivados a usar uma nova mídia se forem dadas explicações objetivas das inúmeras possibilidades e dos reais benefícios que ela lhes trará. Afinal de contas, estamos falando de um veículo ainda dispendioso se cotejado com outros meios de comunicação, cuja qualidade no intercâmbio de dados, segundo muitos especialistas, é por vezes inferior.

Dizer que a 3G é uma mídia que simplesmente permite enviar e receber vídeos por meio de um aparelho móvel é incorrer em uma arriscada miopia de mercado. Se analisada sob um prisma mais aguçado, é certo que veremos uma tecnologia capaz de mudar comportamentos e hábitos de vida, de uma maneira que venha facilitar a adequação da rotina à crescente velocidade de cognição pela qual a humanidade vem passando.

Pensar que um executivo português, enquanto viaja de trem, pode muito bem esclarecer face a face dúvidas de seu cliente baseado no Brasil, ao mesmo tempo em que participa de uma conferência com seu sócio espanhol, é de fato uma funcionalidade bastante útil no mundo corporativo de hoje, que quase sempre exige otimização nos processos de tomada de decisões negociais.

O que dizer então daqueles fanáticos por futebol que poderão ver e ouvir de perto uma entrevista com seu ídolo-artilheiro do campeonato logo após o término da partida? Se bem contextualizado, o novo padrão – aliado a sistemas avançados de navegação via satélite – trará inovações práticas aos usuários.

A interatividade tem ditado o rumo da comunicação de uns tempos para cá. Com o advento da internet, logo surgiram a web 2.0, os conceitos “wikis”, além da mudança na forma tradicionalista de comunicação de muitos jornais, que passaram a abrir espaços para conteúdos colaborativos de seus leitores. E com a tecnologia 3G não será diferente. Contudo, publicidade não se basta.

As empresas de telefonia móvel apenas enxergarão um cenário alvissareiro se conseguirem provar o caráter utilitário da tecnologia a seus futuros assinantes. Com criatividade e investimentos também na produção de conteúdos pragmáticos, quem sabe não serão capazes de cunhar o termo “3G maníacos” em breve?

 

 

 

 

Washington Grimas

Você sabe o que é Co-Branding? Co.O quê?

Você sabe o que é Co-Branding? Co…O quê?

De forma simples, podemos dizer que é a união de duas empresas para divulgar ou fortalecer uma determinada marca ou produto. Por exemplo, compre um carro da marca “Tal” e ganhe uma TV de LCD da marca “X”. O objetivo do co-brading, é somar e agregar valores das marcas que estão envolvidas na parceria, refletindo em qualidade para o cliente que tende ficar com uma ótima percepção das empresas parceiras. 

Para ampliar a nossa compreensão sobre o co-brading, vamos de forma lúdica, citar alguns conhecidos ditos populares que nos ajudará a entender melhor o assunto. Afinal, a voz do povo é a voz de Deus, certo?

Para começar, quando é que 2 são realmente melhor do que 1? Calma, não estamos falando de namoro, embora seja uma excelente resposta, a intimidade dos casais, o namoro no portão e...opa! Pode parar por aí. O objetivo desse texto é o mundo empresarial, a parceria de marcas em busca de resultados melhores. Até podemos chamar de “namoro empresarial”, mas a questão é: O que leva uma marca a se associar a outra? Ou de uma maneira mais popular, que vantagem Maria leva ao vincular sua marca com outra?

As vantagens para a Maria podem ser muitas, como por exemplo: Uma rápida injeção de qualidade e experiência do parceiro de co-branding para a outra marca/produto, ou, conquistar novos clientes que são fiéis a uma das marcas e agora, provavelmente, passarão a comprar da marca associada também, ou ainda, os clientes criarão um novo valor da sua marca (de preferência um valor positivo), além é claro, de maiores possibilidades de lucros, investimentos compartilhados, etc. Assim, parece fácil transferir os valores e conceitos de uma marca forte no mercado para qualquer outra marca, certo? Calma, nada de colocar os burros na frente da carroça. Na teoria, e muitas vezes na prática também, a união faz a força, mas no mundo empresarial a União faz mesmo é açúcar, há, há, há... Essa foi péssima, eu sei, mas foi a única chance que tive de encaixá-la nesse texto.

Voltando ao assunto, dizem por aí que duas cabeças pensam melhor do que uma, isso é verdade, é o famoso trabalho em equipe. Então, isso quer dizer que se uma empresa quiser tomar leite fresco, é só colocar a sua vaca na sombra de uma marca forte e bem sucedida, e tudo dará certo?

“Nananinanão”. Infelizmente a vida não é esse mar de rosas, e como tudo tem dois lados, é claro que o co-branding também tem. Pra começar, temos a incerteza do que o consumidor irá pensar dessa parceria de marcas ou produtos, e isso tanto pode ser positivo quanto negativo. Estar exclusivamente aliado a alguma marca ou produto, sacrifica outros relacionamentos, talvez até algo muito mais rentável do que o atual. Outro grave problema é a acomodação das partes envolvidas, é o conhecido cachorro de dois donos morre de fome, e os concorrentes não ficarão parados diante de tamanha força, farão de tudo para se igualarem, e se o fizerem, deixará as empresas parceiras, em maus lençóis, porque isso significará que ele fez sozinho o que as outras só conseguiram fazer em conjunto, olha a força que essa empresa possui agora, e se sociedade se desfizer, o que as empresas associadas irão fazer? Porque, nada dura para sempre, agora, imagine se uma empresa apostou todas as suas fichas na nova parceria que acabou de entrar, tudo está dando certo, os lucros aumentando, e de repente, uma das marcas “quebra”, declara falência, ou se envolve num grande escândalo... já pensou?

É... essas possibilidades existem, e se existem, uma hora acontecerão. Por esses e outros motivos, às vezes, é melhor estar sozinho do que mal acompanhado. Por outro lado, no jogo, só ganha quem aposta. Mas como cuidado nunca é demais, e aqui, o tal do diga-me com quem andas que eu te direi quem és, não se aplica de maneira muito simples. Cabe a cada um calcular os riscos e possibilidades de seus investimentos.

E no fim, percebemos que, tudo na vida tem 50% de chances de dar certo, e sempre que possível, prefira ver o copo meio cheio ao invés de meio vazio, e claro, que cada um tem o seu próprio modo de ver, analisar os fatos e administrar o seu negócio, e esse é sem dúvida o tempero mágico que dá esse sabor todo especial ao mundo do Marketing, e deixa sempre a gente com aquele gostinho de quero mais!

E não se preocupe com o que os outros dizem, pois tem muita gente que está sempre torcendo contra tudo e contra todos, só para no final dizer, eu não te avisei que isso não iria dar certo?

 

 

 

 

Washington Grimas

Por favor, não roubem seus colaboradores

Por favor, não roubem seus colaboradores  João Alfredo Biscaia*  Muito provavelmente, os leitores deste artigo devem considerar o título extremamente agressivo, inclusive deselegante.  Proponho que tenhamos muita calma e atenção sobre esse assunto, pois para mim, realmente, existem muitos "ladrões"

 nas organizações, não do dinheiro das empresas, mas sim das pessoas que com eles trabalham.

 A argumentação que tenho sobre essa afirmativa foi baseada no livro O caçador de pipas, de Khaled Hosseini, que tive

 o enorme prazer de ler e reler. Permito-me dizer que o livro me foi emprestado pela minha ex-sogra, acompanhado do

 seguinte bilhete: "Este livro é bom demais para ficar na prateleira".

Principalmente em razão do bilhete, me encorajei em não deixar "engavetado na prateleira da minha cabeça" as conexões que consegui fazer durante a leitura deste livro com a realidade das organizações e nas atitudes, posturas e comportamentos de muitas pessoas que se auto-intitulam de líderes de pessoas, apenas em função do cargo que exercem.

De todos os prazeres e sensações agradáveis e muitas vezes tristes, que a leitura deste livro me proporcionou, a mais marcante e significativa para mim foi a seguinte:

Em conversa com seu filho Amir, Baba afirma que existe apenas um pecado no mundo: o do roubo.

Ele justifica essa afirmação, dizendo:

·        Quando você deixa de dizer para alguém alguma coisa que você acredita ser "verdade", você está "roubando" o direito dele saber o que você sente a seu respeito.

·        Quando você mata alguém, você está "roubando" o direito de outras pessoas conviverem com a pessoa que você matou.

·        Quando você "maltrata" alguém, você está "roubando" o direito dessa pessoa de ser feliz.

·        Quando você mente para alguém, você está "roubando" o direito dela conhecer a verdade.

Como decorrência dessas assertivas, imediatamente surgiram em minha mente os inúmeros "roubos" praticados nas organizações.

Relaciono alguns deles para que os leitores possam examinar se, em sua organização, eles são praticados.

·        Quando você chega atrasado em uma reunião, você está "roubando" o tempo das pessoas que chegaram na hora marcada.

·        Quando você quer, ou impõem, que seus "colaboradores" (não podemos mais falar subordinados, é um termo ofensivo, dizem alguns), fiquem trabalhando rotineiramente após as 8 horas diárias, você está "roubando" o direito ao lazer, ao estudo, além do prazer que todos nós temos em desfrutar da companhia da esposa, filhos e dos amigos do coração.

·        Quando você pede urgência na execução de determinada tarefa, e depois não dá a menor importância, você está "roubando" o seu colaborador.

·        Quando você pensa que alguns de seus subordinados não estão correspondendo às suas expectativas, e nada diz, você está "roubando" a vida profissional deles.

·        Quando você fala a respeito das pessoas e não com as pessoas, você está "roubando" a oportunidade deles saberem a opinião que você tem a respeito deles.

·        Quando você não reconhece os aspectos positivos que todas as pessoas têm, você está "roubando" a alegria e a satisfação que todos nós precisamos por nos sentir valorizados e úteis. Além de "roubar", você está sendo o principal gerador de um ambiente de trabalho desmotivador e desinteressante.

Tenho hoje a convicção - não a verdade - de que realmente só existe um único pecado que qualquer profissional pode cometer no exercício de cargos de liderança:

NÃO DIZER, DE FORMA EXPLICITA, CLARA E DESCRITIVA, COMO PERCEBE E SENTE OS DESEMPENHOS E OS COMPORTAMENTOS DAS PESSOAS COM QUEM TRABALHA.

Todos nós temos um discurso fácil ao afirmar que é imprescindível haver respeito e consideração com todas as pessoas com quem convivemos, quer no plano pessoal ou profissional. Pensar e falar são coisas extremamente fáceis.

O grande desafio está no agir, no fazer, no praticar aquilo que se diz ou pensa como sendo o certo, o correto nas relações entre as pessoas. Não valemos pelo que pensamos, mas sim pelo que realmente fazemos.

Tenho constatado, como base no mundo real, que a maioria das pessoas deixa de se manifestar sobre como percebe e sente o comportamento das pessoas com quem convivem. A racionalização por não dizer nada é baseada no argumento de que, "afinal, ninguém é perfeito" e vai acumulando insatisfações, com reflexos inevitáveis nas relações.

Acrescento que o pior tipo de relacionamento que podemos praticar com as pessoas com quem trabalhamos e vivemos é o do silêncio. O silêncio fala por si só. Diz muita coisa, e gera uma relação de paranóia, muita ansiedade e enorme frustração. Dizem que as pessoas admitem boas ou más notícias, detestam surpresas.

Tomo a liberdade de recorrer a um artigo escrito por Eugenio Mussak, na revista Vida Simples, do mês de julho deste ano. Ele é enfático ao afirmar que feedback é um a questão de respeito e consideração para a outra pessoa.

Chego à conclusão de que só damos feedback para as pessoas que respeitamos e gostamos.

Dar e receber feedback são questões básicas e essenciais para a existência de uma relação saudável, duradoura e, principalmente, respeitosa.

Considero oportuno lembrar, também, que todas as coisas que prestamos atenção tendem a crescer. Se olharmos, tão somente os aspectos negativos de alguém, esses tendem a crescer aos nossos olhos.

O inverso também parece ser fatal. Se dirigirmos nossas observações a respeito das questões positivas que todos nós temos, existe a grande possibilidade delas também crescerem.

Em síntese: sugiro a você que façamos um exame de consciência profundo nas diversas relações que mantemos. Se pergunte com bastante freqüência: Será que eu estou "roubando" de alguém algumas informações ou percepções que podem lhes ser úteis para o seu crescimento pessoal e profissional?


Fonte: HSM On-line | Instituto MVC 16/10/2007

 

 

 

Washington Grimas

Quer crescer? Dê resultado

29 de outubro de 2008 às 00:10

Por Roberta Queiroz - VOCÊ S/A

Até pouco tempo, o crescimento na carreira estava desvinculado do desempenho. As pessoas cresciam à medida que iam envelhecendo nas empresas, mesmo que o resultado do seu trabalho fosse medíocre. Ainda é possível encontrar muitas companhias no Brasil onde esse sistema vigora. Nelas, sobem os profissionais que são amigos do chefe. Há, no entanto, outro grupo de empresas que reconhece o esforço e recompensa o desempenho. São essas organizações que estão em expansão — é delas que estamos falando. Nesse grupo, está a Nilza, produtora de laticínios de Ribeirão Preto, interior de São Paulo, que inicialmente era uma cooperativa. Em 2006, a Nilza foi comprada por um grupo encabeçado por Adhemar de Barros Neto, executivo que negociou a venda da Lacta para a multinacional Kraft. Houve uma reformulação do time gerencial e hoje a Nilza valoriza as pessoas que trazem resultados.

O administrador de empresas paulistano Evair Pinheiros, de 37 anos, é uma delas. Gerente nacional de vendas da Nilza, Evair montou do zero uma equipe vencedora, trazendo profissionais qualificados da Coca- Cola e da Ambev. Em dois anos, o time comandado por ele conquistou a liderança no mercado de leite longa vida no estado de São Paulo, desbancando rivais como a Parmalat. Antes da Nilza, Evair passou pela Danone, onde também imprimiu sua marca. Lá ele foi responsável pelo lançamento do iogurte Activia no Brasil e também pela consolidação da liderança da Danone no Sul do país. Como recompensa pelo conjunto de resultados que obteve nos últimos quatro anos, Evair teve cinco promoções e seu salário subiu 700%. Agora, o mercado valoriza — e paga melhor — os líderes que sabem engajar e reconhecer seus colaboradores. E, claro, trazem mais dinheiro para o negócio. Quando começou a galgar os primeiros postos de liderança, Evair tinha dificuldade em lidar com a pressão dos chefes e subordinados. Foi uma headhunter, responsável pelo processo de seleção de um gerente para uma grande companhia, quem primeiro o advertiu para esse fato. “Ela me disse que eu tinha potencial, mas não estava pronto para virar gerente”, diz. Evair procurou um serviço de aconselhamento de carreira para entender suas dificuldades e traçar um plano para lidar com seus pontos fracos. Seu desempenho melhorou. “Quando você leva as coisas para o lado emocional, não consegue filtrar as informações e passa o seu estresse para a equipe. Aprendi a transformar a pressão em desafio e passei a conseguir melhores resultados”, diz. O exemplo de Evair, e de outros executivos que você conhecerá ao longo desta reportagem, mostra o que muitos especialistas têm verificado nos últimos anos: o segredo dos profissionais que dão resultado é um misto de hábitos e crenças pessoais.

APRENDA VOCÊ TAMBÉM
Em julho, quatro pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, nos Estados Unidos, publicaram um estudo, fruto de três anos de pesquisa, entrevistas e testes, em que revelam que gerentes orientados para o resultado são movidos por um ciclo virtuoso de crenças e comportamentos que os motiva a ir cada vez mais longe. A conclusão dos pesquisadores: inteligência, criatividade e conhecimento são essenciais para um bom gestor, mas somente a eficiência na utilização desses atributos os converte em resultado. Por eficiência entenda-se a utilização dosada desses atributos aliada à gestão da equipe. É o envolvimento do time que constrói um ciclo virtuoso de crescimento. No Brasil, há também um esforço de consultores e especialistas para diagnosticar o perfil e os hábitos do executivo eficiente.

Uma das autoridades no assunto é o professor Anderson Sant’Anna, doutor em comportamento organizacional e gestão de pessoas, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. Ele conduziu uma pesquisa com líderes das 500 maiores organizações com sede no país e descobriu que seis em cada dez profissionais buscam incessantemente se desenvolver — isto é, se capacitar para fazer ainda melhor o que já fazem bem. “Eles procuram mentores, cursos, gurus e mesmo livros”, diz Anderson. Essa jornada, quando bem orientada, eleva o desempenho no trabalho. Com isso, vêm melhores resultados para os negócios e, conseqüentemente, para a carreira. O paulistano Alexander Cássio Falcão Novo, de 34 anos, formado em engenharia mecânica, participou de cursos rápidos para melhorar sua comunicação e o trabalho em equipe. “A visão de engenheiro é voltada para o raciocínio lógico e numérico. Aprendi que uma má comunicação pode causar grandes problemas, quando não é bem contextualizada”, diz. Há quatro anos, quando ocupava o cargo de gerente de distribuição da Vitarella, indústria pernambucana de alimentos, ele percebeu que era pouco assertivo. Essa característica prejudicava seu desempenho para tratar com os fornecedores, que puxavam o preço para cima, e com o chefe, que queria a menor cotação possível. As transações eram estressantes e cansativas. “O sucesso de uma negociação depende de uma comunicação direcionada para o perfil de cada pessoa”, diz. Dois anos depois, Alexander pôs em prática o que aprendeu nos cursos que fez. A transação, que envolvia interesses semelhantes, transcorreu de forma tranqüila. O engenheiro foi mais assertivo. O resultado: uma economia de 200 000 reais no controle de estoque. “Percebi que tinha evoluído porque, além de gerar maior rentabilidade, também motivei a equipe.” Alexander ganhou visibilidade no mercado e uma oferta de emprego numa multinacional. Atualmente, ele é gerente de logística da Coca-Cola Guararapes, engarrafadora que detém 58% do mercado em Pernambuco.

RESULTADO SUSTENTÁVEL
Atualmente, só trazer mais dinheiro para dentro de casa não basta. O caso de Alexander ilustra bem essa mudança de paradigma, que reinou durante boa parte dos anos 80 e 90. Antes, o executivo que trazia mais dinheiro, independentemente da forma como o conseguia, levava todos os louros. Hoje, as empresas falam em resultado sustentável, que pode ser mantido ao longo do tempo. Para isso, é preciso priorizar a equipe. Ao demonstrar preocupação com a motivação de seu time, Alexander se coloca no grupo de líderes que enxergam na frente. Esse conjunto de profissionais é ainda raro no mercado e, por isso, muito valorizado. “As empresas querem pessoas com capacidade de lidar com a pressão de forma equilibrada”, diz Celso Braga, sócio-fundador da consultoria Bridge, de São Paulo.

Nesse sentido, o executivo brasileiro ainda precisa melhorar — muito. É o que mostra um levantamento feito pela Bridge, entre2005 e 2007, com 1 500 executivos de média gerência de organizações de todos os tamanhos e setores no Brasil. A pesquisa mostra que 50% dos gestores reconhecem que não estão preparados para tomar decisões e liderar pessoas. O que não significa que eles não entreguem resultado. Na verdade, os bônus pagos a executivos nunca foram tão altos. E, como a remuneração variável está atrelada ao cumprimento de metas, supõe-se que os profissionais brazucas estão se saindo muito bem. Mas o desempenho poderia ser melhor.

O levantamento da Bridge foi baseado em oito habilidades consideradas indispensáveis para ser um bom líder. As principais exigências das empresas segundo o estudo são: 1) trabalhar em equipe, 2) reagir bem às mudanças, 3) ter boa comunicação, 4) tolerar a pressão, 5) buscar desenvolvimento, 6) saber negociar, 7) tomar decisão e, claro, 8) gerar resultados.

O executivo ideal, na avaliação da Bridge, deveria ter pelo menos seis dessas oito competências. “A função do líder é educar, ser multiplicador, conseguir olhar além da sua área”, diz Celso. A boa notícia é que quase todos os avaliados são orientados para buscar resultados. As competências que mais faltam a eles — e poderiam impulsionar ainda mais a entrega para a companhia — são a flexibilidade para lidar com situações novas e a tolerância à pressão. A diretora de operação do Carrefour, em São Paulo, Luciane Bazanelle Gimenez, de 37 anos, teve de relaxar nas suas metas para acomodar as expectativas da equipe. Luciane tinha um ritmo acelerado, trabalhando mais de dez horas diárias, mas não sabia como motivar seu time. Em 1995, quando chegou ao cargo de gerente de informática da unidade de São Bernardo do Campo, percebeu que precisaria mudar para conseguir crescer. Com três pessoas na equipe, ela recebeu um puxão de orelha do seu chefe, depois da reclamação de um de seus funcionários. “Ele foi até o diretor regional chorando para pedir para sair da minha equipe porque não agüentava mais trabalhar comigo. Disse que eu era muito brava”, diz. Luciane decidiu reavaliar a sua maneira de trabalhar em time.

Ela participou de cursos de comunicação e gestão do tempo e equipe, oferecidos pela empresa. Também fez mudanças na sua rotina. Agora, prioriza o contato com os 420 funcionários e pelo menos 70% do seu dia é gasto com a equipe. “Ouvindo as pessoas, além de atingir as metas, ganhei uma equipe feliz e motivada”, diz. O índice de 87% na pesquisa de satisfação dos funcionários da sua unidade de negócios é outra prova de que as mudanças deram certo. Por isso, não é difícil encontrar Luciane conversando com funcionários e clientes. Com as informações que colhe, consegue aumentar ainda mais o faturamento de cada seção. Um exemplo simples é a cafeteria, que antes ocupava um espaço pequeno e, depois das modificações sugeridas pela equipe, fatura o dobro do valor contabilizado há seis meses.

MUDANÇA DE PARADIGMA
A principal função do líder é mobilizar pessoas e comunicar bem as estratégias. “É isso que garante o melhor resultado”, diz Maria Tereza Fleury, diretora da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas. O médico paulistano Mariano Janiszewski, de 36 anos, diretor médico da farmacêutica Eli Lilly há dois anos, teve de aprender essa lição. Mariano costumava ser excessivamente franco e intempestivo no trato com a equipe. Esse comportamento lhe rendeu um feedback negativo do chefe. Um dia o presidente da empresa, Gaetano Crupi, lhe informou que, se quisesse crescer, teria de controlar seu gênio explosivo.

A experiência fez o médico rever sua maneira de se comunicar. Mariano decidiu participar de cursos de gestão de equipes, de como ouvir e se comunicar melhor. “Criei um estilo próprio de liderança, com um canal de comunicação aberto com as pessoas. Deixei de ser impulsivo, de falar sem pensar, para ser visto por todos como um bom mediador de conflitos”, diz. Em apenas um ano, foi promovido a diretor médico e passou a coordenar uma equipe com 80 pessoas e a gerenciar um orçamento de 12 milhões de reais. O resultado nesse caso, além dos números, é um clima de trabalho mais equilibrado e um líder que aprendeu a formar sucessores. Garantindo o crescimento na carreira e do negócio no longo prazo.

Fonte: VOCÊ S/A www.vocesa.com.br

Washington Grimas

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Como praticar o networking no dia-a-dia

Como praticar o networking no dia-a-dia
26/08/08

Networking não é um acontecimento, é um processo. Muita gente só
pensa na sua rede de contatos quando precisa desesperadamente: uma
meta de vendas para cumprir ou a necessidade de um novo emprego.
Infelizmente, ocorre na maioria dos casos. A pessoa torna-se
impertinente, irrelevante e, ainda por cima, pedinte. O verdadeiro
networking ocorre justamente pela via contrária, pela via do
oferecimento de ajuda, tempo, disponibilidade e proximidade. É
praticar o velho lema "ajude para ser ajudado".

Esse é o desafio do networker. Não dá para ajudarmos todos nossos
contatos e nem tomarmos café com todo mundo todo mês, então,
precisamos encontrar fórmulas que viabilizem essa prática. Primeiro,
é preciso compreender que nossos contatos não são iguais. Aliás, há
uma escala de proximidade que deve estar clara: rede de contatos,
rede de conhecidos e rede de amigos. Com os contatos tivemos
exatamente isso: um contato. Nada mais.
É o que acontece quando trocamos cartões num evento ou quando alguém
entra em contato conosco via e-mail. Já conhecidos são pessoas mais
próximas - não só temos seu contato, mas também as conhecemos e somos
reconhecidos por elas. É um grupo bem menor. E, claro, temos amigos,
além de familiares e parentes. Claro que vamos sempre priorizar os
mais próximos no nosso dia-a-dia. Ligamos, enviamos e-mails e,
naturalmente, damos mais atenção e ajuda para eles. Somos networkers
com amigos, pois é a essência do relacionamento humano.

O ponto que precisa de mobilização e cuidado são as redes de contatos
e conhecidos. Não dá para manter relações com todos como mantemos com
os amigos. Até porque um bom networker consegue chegar no que chamo
escala dos cinco (50 amigos, 500 conhecidos e 5000 contatos). Então,
a questão é como praticar networking com as redes de conhecidos e,
principalmente, com as de contatos.
É preciso utilizar um pouco da base do conceito de marketing de
relacionamento praticado pelas organizações. Elas estabelecem esse
follow-up em massa por meio de ações de comunicação e atividades
presenciais segmentadas. Por esse caminho e, sempre fornecendo algo
relevante e interessante, é possível nos mantermos ativos com nossos
contatos e conhecidos.

A internet tem ajudado muito nesse follow-up. Claro, é preciso
praticar com inteligência. Volta e meia eu recebo contatos de pessoas
que simplesmente perguntam: E aí? Tudo bem, como vão as coisas? E só.
Ou pior, "oi, tudo bem, indica o meu CV para seus amigos?" (?!). O
fenômeno dos blogs tem demonstrado um bom caminho. Muitos
profissionais, ao criarem e manterem blogs relevantes, bem
posicionados, encontram um bom motivo para, por meio de uma prestação
de serviços, manterem-se ativos e gerando conhecimento para seus
contatos e conhecidos.
É preciso compreender que a prática do networking exige preparação e
manutenção de serviços, seja por meio de um blog, seja promovendo
encontros temáticos, seja, simplesmente, atuando como conector entre
as pessoas - levando indicações e ajudando as pessoas, para não só
pedir, mas também ajudar.

As redes sociais na internet (Orkut, Plaxo, Linkedin) ajudam a manter
os dados dos contatos e conhecidos atualizados. Nesse sentido, é uma
boa ferramenta, mas, como disse, isso resolve parte do trabalho. Não
adianta ter os dados limpos e atualizados se não há uma mobilização
disposta a servir aos contatos e conhecidos.

Rede do Bem

Ser relevante é fundamental para manter a permissão ativa e só
conseguimos isso quando prestamos serviços para nossos contatos. Só
para exemplificar, eu tenho vários grupos de contatos, mas, nos
últimos anos, um grupo foi ganhando forma e representatividade: meus
alunos. Como leciono há 11 anos e aplico cursos abertos e in company
há muito tempo também, fui formando muitos alunos. Exatos 3.409
alunos que crescem a cada nova turma ou curso que aplico. É uma massa
crítica, atuante no mercado, em posição de média gerência para alta,
e muitos com poder de contração e seleção em suas empresas. Todos,
praticamente, preocupados com sua carreira e seu crescimento
profissional.

Com meus alunos formei o que chamamos de Rede do Bem. Uma rede
colaborativa e fechada (só entra na lista quem é aluno) de trocas de
vagas de emprego, em que os alunos que contratam priorizam e
valorizam os colegas alunos nos processos de seleção. É uma fórmula
simples, baseada no envio de boletins via e-mail a cada 15 dias. De
2006, quando a rede foi criada, para cá, foram distribuídas entre os
alunos 1.272 vagas de emprego! Ou seja, a cada quinzena eles recebem
um comunicado com uma média de 20 vagas de emprego ofertadas pelos
próprios alunos para os alunos. Por meio da Rede do Bem, consigo
manter contato relevante e pertinente com eles de uma forma que não
conseguiria se não buscasse prestar um serviço interessante e válido.
Por isso tudo que praticar networking dá muito trabalho. E a prática
correta é totalmente inversa à percepção que algumas pessoas têm: não
se faz networking explorando seus contatos para pedir coisas.
Networking se faz ajudando, fornecendo, informando e prestando
serviços. Mobilizando-se para as pessoas, conseguindo se manter
interessante e não interesseiro. O networker é como um líder:
trabalha para servir seus contatos e consegue com eles mais
envolvimento, comprometimento e colaboração.

*por Marcelo Miyashita, consultor e palestrante da Miyashita
Consulting e colunista do Mundo do Marketing. É professor de pós-
graduação e MBA, e leciona nas instituições: Cásper Líbero, FGV EAESP
GVpec, PUC-SP COGEAE, Madia Marketing School, Trevisan, IMES e IBModa.

FALTA DE CONCENTRAÇÃO COMPROMETE A IMAGEM DO PROFISSIONAL

FALTA DE CONCENTRAÇÃO COMPROMETE A IMAGEM DO PROFISSIONAL

O sucesso ameaçado pela distração

J. Commercio - Aline Abreu

Todo mundo está sujeito a se distrair de vez em quando. Mas em demasia, a característica pode acabar comprometendo o desenvolvimento da carreira. Cabe ao profissional perceber quando a desatenção extrapola o limite do aceitável e tentar corrigir a falha. O primeiro passo é descobrir o que está motivando a falta de concentração. O diretor de vendas da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), Nelson Silva, diz que na sua equipe funcionários distraídos não são nada bem-vindos. "Não há lugar no meu time para desatentos. Acho a característica extremamente negativa, sinônimo de falta de objetivo", argumenta o executivo.

Na mesma linha de pensamento vai o consultor Márcio Miranda, diretor do Grupo Townsend, consultoria especializada em RH, que tem lá suas restrições para profissionais dispersivos. Para o consultor, as empresas hoje em dia desejam funcionários com características como concentração, agilidade de raciocínio e objetividade. Qualquer atividade exige um pouco de atenção do profissional. Não dá para querer comparar a performance de um funcionário concentrado com a de um distraído. Os resultados serão diferentes - justifica Miranda.

Estabelecer prioridades e ter agenda organizada

Portanto, os profissionais com tal característica devem apressar-se para que o mal não acabe respingando na imagem e no desempenho. Um bom começo é estabelecer prioridades e concentrar esforços para alcançá-las. "Vale também ter uma agenda muito organizada e, quem sabe, cercar-se de profissionais com temperamento oposto, atentos a tudo o que acontece nos domínios da empresa", aconselha a psicóloga Iêda Carvalho, sócia-diretora da Humanus Consultores Associados. Nem todas as ações, porém, serão capazes de mudar o perfil do profissional. "Ele conseguirá reduzir os efeitos colaterais gerados pela distração, mas nunca mudar um traço pessoal. Por isso, o superior ao perceber que tem um integrante no grupo com esta característica, deve dar dicas ao subordinado de como administrar a deficiência, sem ter a pretensão de que algum dia ele mudará", acrescenta Iêda, que tem entre seus clientes CEG, LG e Petrobras. Se em alguns segmentos de mercado não há espaço para os desatentos, há setores em que eles conseguem espaço. "Caso dos profissionais voltados para o ramo artístico. Não dá para julgá-la sempre como desfavorável. O importante é reconhecer ter a característica e utilizá-la em prol da carreira", recomenda Dulce Magalhães, diretora da Work Educação Empresarial.

Na equipe do diretor de marketing da Ticket, empresa do Grupo Accor, Luiz Peduti, os profissionais com baixo nível de concentração não costumam ser preteridos. O executivo tem uma estratégia traçada para lidar com subordinados que se encaixem no perfil, já que dos 12 integrantes da área, dois - a dupla de criação - são considerados bem distraídos. Mas nem por isso deixam de cumprir os prazos determinados ou o desempenho deixa a desejar. - Para eles, estipulo prazos mais curtos e monitoro constantemente o rendimento. Sob pressão funcionam muito bem. Não dá para querer mudar as características pessoais, então administro a situação da melhor maneira - assinala Peduti.

Problema rende histórias engraçadas

Mas em doses homeopáticas, a distração pode gerar histórias engraçadas e não prejuízos à companhia. Como a vivida por João Teixeira, gerente executivo de RH e tecnologia da informação da petroquímica Petroflex. "Depois de horas de trabalho sem parar, fui ao banheiro, mas já estava agindo de forma mecânica. Acabei confundindo a lixeira com o vaso sanitário. Só fui perceber isso quando um colega entrou no banheiro e me chamou a atenção", diverte-se Teixeira. Um dos efeitos colaterais da sobrecarga de trabalho é justamente a dispersão. Mas não é só. Desmotivação, estresse insatisfação com a empresa ou problemas pessoais também integram a lista de motivos que podem acabar com a concentração do funcionário. "Resta saber se a situação é pontual ou se a característica é pessoal. No segundo caso, não há como corrigir, já que faz parte do perfil, mas sim como administrar a situação. Existem técnicas para diminuir a distração", aponta Dulce, que tem entre seus clientes Epson e Grupo Algar. O consultor em desenvolvimento de carreira Maurício de Paula é menos categórico. "Desde que o desempenho do profissional se sobreponha à desatenção, não vejo nada demais em mantê-lo na equipe. A distração pode ser trabalhada. Não é um defeito que jamais será corrigido", acrescenta o consultor, que tem em seu portfólio de clientes empresas como Oracle, Unibanco e Quaker.

Problema e solução

Distração em demasia pode significar ...

desmotivação do profissional.

estresse.

insatisfação com a empresa.

hora de redirecionar a carreira.

sobrecarga de trabalho.

problemas pessoais.

Como amenizar o mal

Estabeleça prioridades e concentre esforços para alcançar as metas traçadas.

Mantenha a agenda organizada.

Tenha na equipe integrantes com o tem>> peramento oposto, atento a todas as mudanças nos domínios da empresa.

Determine uma rotina constante de trabalho.

Crie o hábito de anotar num bloco à parte as tarefas a fazer e as pendências do dia seguinte