O ROI das pessoas

O ROI das pessoas

Fonte: Você RH

Calcule o retorno financeiro dos programas de RH antes que alguém o faça por você. O objetivo, diz o consultor Jack Philips, não é descontinuar os projetos, mas aperfeiçoá-los 

O debate sobre os desafios a serem enfrentados com prioridade pelo RH nos próximos anos tem reforçado a convergência na percepção dos principais gestores da área. Para eles, educação continuada, treinamento e capacitação devem estar no topo da agenda das companhias que desejam vencer e sobreviver nos próximos anos. O problema, contudo, é aferir a relação custo-benefício dos programas nos quais as empresas estão investindo.

O consultor americano Jack Philips criou um método que incorporou o conceito de ROI (return on investment, ou retorno sobre investimento) da contabilidade para o mundo do RH. Sua idéia básica: da mesma forma que se calcula um índice para medir o retorno dos investimentos “tradicionais” — como um novo sistema de informática —, deve-se verificar de que forma os investimentos em pessoas são capitalizados pelas organizações.

Segundo Philips, o método não tem por objetivo levar os programas geridos pelo RH à extinção nem tampouco justificá-los. “Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer dizer que o programa deva ser cancelado, mas sim que não entrega o que havia sido imaginado.” A idéia é verificar o impacto disso nos objetivos da companhia e apontar as possíveis formas de melhorar o programa.

Philips estuda a aferição de resultados desde 1972. Ele sabe que seu método causa um sentimento de desconfiança nos gestores de RH, que sentem seu território ameaçado pela necessidade de transparência na prestação de contas — tradução torta de accountability. Mas o americano adverte: é melhor se preocupar em medir os resultados antes que alguém peça ao RH que mostre o que está fazendo. “O principal erro dos gestores de RH é esperar que lhe peçam esse tipo de avaliação.”

Com formação em engenheira elétrica, física e matemática, Philips é PhD em gestão de RH. Já participou, como autor, co-autor ou editor, de mais de 50 livros. Há 27 anos, o ROI do RH é seu tema principal. O especialista, que esteve em São Paulo em agosto para dar um seminário sobre avaliação e mensuração em RH, falou à VOCÊ RH com exclusividade. A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Como foi criado o seu método de cálculo do ROI?

A primeira pesquisa foi realizada com o objetivo de avaliar o retorno de um programa para estudantes do Ensino Médio, que combinava trabalho e estudos até a formatura. Era um projeto muito caro, do qual participavam 350 alunos, e havia dúvidas sobre seu resultado financeiro. Fiz a análise e ela mostrou um ROI positivo, mas também apontou melhorias a serem feitas. Isso aconteceu em 1972 e o estudo foi publicado num jornal um ano depois. Meu primeiro livro saiu em 1983. Em 1994 lancei a primeira obra com casos de aplicação do ROI e o precursor, dedicado inteiramente à metodologia do ROI, foi lançado em 1997. Agora há mais de 30 livros com diferentes abordagens e mais de 300 estudos de caso publicados.

Quais resistências o método provoca nos líderes?

Os gestores de RH relutam por causa da accountability [transparência] que isso traz. Às vezes, eles resistem em ter seus programas avaliados em termos do ROI. Afinal, se não está funcionando, por que deveriam publicar um boletim que mostra isso? Obviamente, é um pensamento equivocado. Para os líderes da organização, a desconfiança de que se trata de mais um novo modismo pouco digno de crédito pode provocar uma resistência inicial. Mas, geralmente, apóiam o sistema depois que entendem o método, como foi desenvolvido e de que forma é calculado para desenvolver um índice muito confiável, usando princípios da contabilidade.

Algumas iniciativas parecem difíceis de ter os resultados mensurados em termos financeiros. Uma situação: a instalação de uma academia de ginástica no prédio da empresa. Como se calcula o ROI nesse caso?

Todos os tipos de programas podem ser avaliados financeiramente. No caso de uma academia, é preciso pensar nos motivos de sua instalação. Esse é um bom ponto de partida. No que ela atende ao negócio? Normalmente, academias são montadas para elevar o nível de satisfação com o emprego e a produtividade. Também costumam reduzir o turnover, os custos com saúde, o absenteísmo e os acidentes, pois os profissionais ficam mais atentos, em boa forma e dispostos. Isso se converte facilmente em cifras. A chave é se certificar de que o programa está conectado a um ou mais desses indicadores no início e no decorrer do tempo para rastrear os resultados.

E se a análise do ROI mostrar que o programa não compensa?

Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer necessariamente dizer que o programa deva ser cancelado, mas, sim, que não entrega o que havia sido imaginado. As informações coletadas durante o estudo sobre o retorno do investimento servirão para mostrar os ajustes que são necessários fazer. Pela minha experiência, entre 20% e 30% dos estudos de ROI revelam que os projetos têm retorno abaixo do desejável, mas só uma pequena parcela deles é descontinuada. E isso só deve acontecer se o programa não é necessário e nunca vai agregar valor.

Quanto um estudo de ROI representa no custo total de um projeto?

Em alguns casos pode ser de apenas 0,5% e em outros chega a 10%. Se o projeto não exige grandes investimentos, fazer o estudo de ROI é proporcionalmente mais caro. É o caso de projetos piloto. Já em programas caros — como a montagem de uma academia para os empregados —, a aferição representa um percentual pequeno, talvez menos que 1% do custo total. Os gastos dependem também da forma de condução. Se uma organização desenvolve sua própria capacidade para realizar a avaliação, o orçamento é de algo entre 3 000 e 5 000 dólares. Se ela emprega consultores, o montante sobe consideravelmente e pode chegar a algo como 25 000 a 50 000 dólares.

O que significa ser financeiramente responsável? Quais companhias podem ser classificadas dessa forma?

A questão fundamental é a seguinte: se temos um orçamento significativo, temos de ser financeiramente responsáveis por esse montante. O RH deveria ser tratado da mesma maneira que outras áreas da empresa e mostrar o valor do que faz. Isso significa estar capacitado para encontrar dados que mostrem que estamos usando os recursos de maneira sábia e que temos sucesso. Nos serviços financeiros, bancos e seguradoras, o RH tem sido cobrado mais nesse sentido. Em setores em que a margem de lucro é muito estreita, como no varejista, isso também tem ocorrido. A metodologia de cálculo do ROI foi implementada em 51 países, incluindo o Brasil. Porém, o maior caso de sucesso são os de Cingapura e Irlanda, por três razões: primeira, são países pequenos, com populações em número limitado, onde é mais fácil implementar processos; segunda, há uma saudável relação entre o governo e o empresariado; e terceira, nossas atuações foram apoiadas pelo tripé governo, empresários e academia.

Para finalizar, por que bons líderes insistem em iniciativas ineficientes?

Esse é um problema que ajudamos a criar ao pedir aos executivos que só recorram ao RH quando têm certeza de tratar-se de um problema com pessoas. Eles precisam pensar o processo todo para tomar essa decisão e nem sempre sabem fazer análises para se certificar de que a decisão está correta. Logo, concluem que é um problema com pessoas. É difícil fazer com que mudem de idéia e busquem uma alternativa. Outro ponto é o julgamento de que, se algo não está funcionando, isso é por culpa da equipe. Os gerentes presumem que as pessoas causam os problemas. É uma conclusão óbvia, fácil e lógica. Porém, nem sempre correta. O desafio é ensinar os líderes a se certificarem de que suas sugestões estão alinhadas com as metas da organização.

COMUNIQUE-SE

Antes de adotar o método de cálculo do ROI nas ações de RH, é preciso tomar alguns cuidados. A seguir, cinco recomendações de Jack Philips:

1. O objetivo do ROI deve ser claramente explicado: o que importa não é a avaliação da performance, mas, sim, a melhoria de processos.
2. É preciso ensinar o sistema às pessoas. Faça workshops de um ou dois dias para que vejam claramente o que o processo envolve, seu uso e credibilidade.
3. Os profissionais devem participar das decisões sobre a forma como o processo será usado e implementado.
4. Eles devem ser encorajados, inclusive com recompensas, a implantar o ROI.
5. Se necessário, as descrições de seus trabalhos devem ser modificadas para dar mais transparência aos projetos e programas.

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Washington Grimas

O ROI das pessoas

O ROI das pessoas

Fonte: Você RH

Calcule o retorno financeiro dos programas de RH antes que alguém o faça por você. O objetivo, diz o consultor Jack Philips, não é descontinuar os projetos, mas aperfeiçoá-los 

O debate sobre os desafios a serem enfrentados com prioridade pelo RH nos próximos anos tem reforçado a convergência na percepção dos principais gestores da área. Para eles, educação continuada, treinamento e capacitação devem estar no topo da agenda das companhias que desejam vencer e sobreviver nos próximos anos. O problema, contudo, é aferir a relação custo-benefício dos programas nos quais as empresas estão investindo.

O consultor americano Jack Philips criou um método que incorporou o conceito de ROI (return on investment, ou retorno sobre investimento) da contabilidade para o mundo do RH. Sua idéia básica: da mesma forma que se calcula um índice para medir o retorno dos investimentos “tradicionais” — como um novo sistema de informática —, deve-se verificar de que forma os investimentos em pessoas são capitalizados pelas organizações.

Segundo Philips, o método não tem por objetivo levar os programas geridos pelo RH à extinção nem tampouco justificá-los. “Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer dizer que o programa deva ser cancelado, mas sim que não entrega o que havia sido imaginado.” A idéia é verificar o impacto disso nos objetivos da companhia e apontar as possíveis formas de melhorar o programa.

Philips estuda a aferição de resultados desde 1972. Ele sabe que seu método causa um sentimento de desconfiança nos gestores de RH, que sentem seu território ameaçado pela necessidade de transparência na prestação de contas — tradução torta de accountability. Mas o americano adverte: é melhor se preocupar em medir os resultados antes que alguém peça ao RH que mostre o que está fazendo. “O principal erro dos gestores de RH é esperar que lhe peçam esse tipo de avaliação.”

Com formação em engenheira elétrica, física e matemática, Philips é PhD em gestão de RH. Já participou, como autor, co-autor ou editor, de mais de 50 livros. Há 27 anos, o ROI do RH é seu tema principal. O especialista, que esteve em São Paulo em agosto para dar um seminário sobre avaliação e mensuração em RH, falou à VOCÊ RH com exclusividade. A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Como foi criado o seu método de cálculo do ROI?

A primeira pesquisa foi realizada com o objetivo de avaliar o retorno de um programa para estudantes do Ensino Médio, que combinava trabalho e estudos até a formatura. Era um projeto muito caro, do qual participavam 350 alunos, e havia dúvidas sobre seu resultado financeiro. Fiz a análise e ela mostrou um ROI positivo, mas também apontou melhorias a serem feitas. Isso aconteceu em 1972 e o estudo foi publicado num jornal um ano depois. Meu primeiro livro saiu em 1983. Em 1994 lancei a primeira obra com casos de aplicação do ROI e o precursor, dedicado inteiramente à metodologia do ROI, foi lançado em 1997. Agora há mais de 30 livros com diferentes abordagens e mais de 300 estudos de caso publicados.

Quais resistências o método provoca nos líderes?

Os gestores de RH relutam por causa da accountability [transparência] que isso traz. Às vezes, eles resistem em ter seus programas avaliados em termos do ROI. Afinal, se não está funcionando, por que deveriam publicar um boletim que mostra isso? Obviamente, é um pensamento equivocado. Para os líderes da organização, a desconfiança de que se trata de mais um novo modismo pouco digno de crédito pode provocar uma resistência inicial. Mas, geralmente, apóiam o sistema depois que entendem o método, como foi desenvolvido e de que forma é calculado para desenvolver um índice muito confiável, usando princípios da contabilidade.

Algumas iniciativas parecem difíceis de ter os resultados mensurados em termos financeiros. Uma situação: a instalação de uma academia de ginástica no prédio da empresa. Como se calcula o ROI nesse caso?

Todos os tipos de programas podem ser avaliados financeiramente. No caso de uma academia, é preciso pensar nos motivos de sua instalação. Esse é um bom ponto de partida. No que ela atende ao negócio? Normalmente, academias são montadas para elevar o nível de satisfação com o emprego e a produtividade. Também costumam reduzir o turnover, os custos com saúde, o absenteísmo e os acidentes, pois os profissionais ficam mais atentos, em boa forma e dispostos. Isso se converte facilmente em cifras. A chave é se certificar de que o programa está conectado a um ou mais desses indicadores no início e no decorrer do tempo para rastrear os resultados.

E se a análise do ROI mostrar que o programa não compensa?

Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer necessariamente dizer que o programa deva ser cancelado, mas, sim, que não entrega o que havia sido imaginado. As informações coletadas durante o estudo sobre o retorno do investimento servirão para mostrar os ajustes que são necessários fazer. Pela minha experiência, entre 20% e 30% dos estudos de ROI revelam que os projetos têm retorno abaixo do desejável, mas só uma pequena parcela deles é descontinuada. E isso só deve acontecer se o programa não é necessário e nunca vai agregar valor.

Quanto um estudo de ROI representa no custo total de um projeto?

Em alguns casos pode ser de apenas 0,5% e em outros chega a 10%. Se o projeto não exige grandes investimentos, fazer o estudo de ROI é proporcionalmente mais caro. É o caso de projetos piloto. Já em programas caros — como a montagem de uma academia para os empregados —, a aferição representa um percentual pequeno, talvez menos que 1% do custo total. Os gastos dependem também da forma de condução. Se uma organização desenvolve sua própria capacidade para realizar a avaliação, o orçamento é de algo entre 3 000 e 5 000 dólares. Se ela emprega consultores, o montante sobe consideravelmente e pode chegar a algo como 25 000 a 50 000 dólares.

O que significa ser financeiramente responsável? Quais companhias podem ser classificadas dessa forma?

A questão fundamental é a seguinte: se temos um orçamento significativo, temos de ser financeiramente responsáveis por esse montante. O RH deveria ser tratado da mesma maneira que outras áreas da empresa e mostrar o valor do que faz. Isso significa estar capacitado para encontrar dados que mostrem que estamos usando os recursos de maneira sábia e que temos sucesso. Nos serviços financeiros, bancos e seguradoras, o RH tem sido cobrado mais nesse sentido. Em setores em que a margem de lucro é muito estreita, como no varejista, isso também tem ocorrido. A metodologia de cálculo do ROI foi implementada em 51 países, incluindo o Brasil. Porém, o maior caso de sucesso são os de Cingapura e Irlanda, por três razões: primeira, são países pequenos, com populações em número limitado, onde é mais fácil implementar processos; segunda, há uma saudável relação entre o governo e o empresariado; e terceira, nossas atuações foram apoiadas pelo tripé governo, empresários e academia.

Para finalizar, por que bons líderes insistem em iniciativas ineficientes?

Esse é um problema que ajudamos a criar ao pedir aos executivos que só recorram ao RH quando têm certeza de tratar-se de um problema com pessoas. Eles precisam pensar o processo todo para tomar essa decisão e nem sempre sabem fazer análises para se certificar de que a decisão está correta. Logo, concluem que é um problema com pessoas. É difícil fazer com que mudem de idéia e busquem uma alternativa. Outro ponto é o julgamento de que, se algo não está funcionando, isso é por culpa da equipe. Os gerentes presumem que as pessoas causam os problemas. É uma conclusão óbvia, fácil e lógica. Porém, nem sempre correta. O desafio é ensinar os líderes a se certificarem de que suas sugestões estão alinhadas com as metas da organização.

COMUNIQUE-SE

Antes de adotar o método de cálculo do ROI nas ações de RH, é preciso tomar alguns cuidados. A seguir, cinco recomendações de Jack Philips:

1. O objetivo do ROI deve ser claramente explicado: o que importa não é a avaliação da performance, mas, sim, a melhoria de processos.
2. É preciso ensinar o sistema às pessoas. Faça workshops de um ou dois dias para que vejam claramente o que o processo envolve, seu uso e credibilidade.
3. Os profissionais devem participar das decisões sobre a forma como o processo será usado e implementado.
4. Eles devem ser encorajados, inclusive com recompensas, a implantar o ROI.
5. Se necessário, as descrições de seus trabalhos devem ser modificadas para dar mais transparência aos projetos e programas.

[Washington Grimas]

Ensino à distância se sai melhor que presencial no Enade

Ensino à distância se sai melhor que presencial no Enade

da Folha

A educação a distância, no Brasil, ainda é vista com desconfiança por boa parte da sociedade. Os primeiros resultados no Enade (exame do MEC que avalia o ensino superior) dos alunos que ingressaram em cursos superiores com essa modalidade de ensino, no entanto, mostram que, na maioria das áreas, eles estão se saindo melhor do que os estudantes que fazem o mesmo curso, mas da maneira tradicional.

Pela primeira vez desde a criação do Enade (2004), o Inep (órgão de avaliação e pesquisa do MEC) comparou o desempenho dos alunos dos mesmos cursos nas modalidades a distância e presencial. Em sete das 13 áreas onde essa comparação é possível, alunos da modalidade a distância se saíram melhores do que os demais.

Quando a análise é feita apenas levando em conta os alunos que ainda estão na fase inicial do curso -o Enade permite separar o desempenho de ingressantes e concluintes-, o quadro é ainda mais favorável ao ensino a distância: em nove das 13 áreas o resultado foi melhor.

Nesses casos, turismo e ciências sociais apresentaram a maior vantagem favorável aos cursos a distância. Geografia e história foram os cursos em que o ensino presencial apresentou melhor desempenho.

A análise só dos concluintes ainda é limitada porque apenas quatro áreas de nível superior -administração, formação de professores, matemática e pedagogia- já têm concluintes em número suficiente para que seja tirada uma média e comparada com a dos demais.

Entre os concluintes, o melhor desempenho para estudantes a distância foi verificado em administração e matemática, enquanto em pedagogia e formação de professores o resultado foi inverso.

Apesar de bem aceita em outros países, a educação a distância -em que a maior parte do curso não é realizada em sala de aula, com um professor- ainda não deslanchou no Brasil.

Quando a Lei de Diretrizes e Bases da Educação, de 1996, sinalizou o incentivo dessa modalidade -regulamentada dois anos depois pelo governo federal- alguns especialistas esperavam um crescimento acelerado, afinal, o Brasil tinha -e ainda tem- uma imensa população sem nível superior espalhada por um território vasto.

Não foi isso, porém, o que aconteceu. Segundo o último Censo da Educação Superior do MEC, relativo a 2005, havia apenas 115 mil alunos matriculados em cursos de graduação a distância -o total de universitários foi de 4,5 milhões.
O censo mostra que os cursos despertam pouco interesse. Em 2005, foram oferecidas 423 mil vagas, mas apenas 234 mil estudantes se inscreveram em processos seletivos e, desses, somente 127 mil efetivamente ingressaram nos cursos.

Fogo cruzado

“Apesar das inúmeras experiências bem-sucedidas em outros países, o ensino a distância continua sob fogo cruzado no Brasil, com o argumento de que vai piorar a qualidade. Alguns até reconhecem o seu efeito democratizante, mas temem que traga ainda mais dificuldades a um sistema educacional com problemas. Os dois últimos Enades, no entanto, mostram que este temor é injustificado”, avalia o diretor de Estatísticas e Avaliação da Educação Superior, Dilvo Ristoff.

A educação a distância é uma das principais apostas do Ministério da Educação na área de formação de professores.

Inspirado num programa iniciado há seis anos pelo governo do Rio, o MEC criou a UAB (Universidade Aberta do Brasil), que funcionará como um consórcio formado por universidades e centros federais que oferecerão cursos a distância.

O secretário de Educação a Distância do MEC, Carlos Eduardo Bielschowsky, diz que o foco na formação de professores nos primeiros cursos oferecidos pela UAB acontece não por uma limitação do curso a distância, mas sim para atender a uma demanda não atendida. “É possível estender a outras áreas, desde que não se abra mão da qualidade.”

Autor: Marco Bahé - 10/09/07 às 6:07

 

Intuição ainda vale mais do que BI para executivos tomarem decisões

Intuição ainda vale mais do que BI para executivos tomarem decisões

(http://cio.uol.com.br/gestao/2009/01/13/intuicao-ainda-vale-mais-do-que-bi-para-executivos-tomarem-decisoes)

Thomas Wailgum , CIO

Publicada em 13 de janeiro de 2009 às 14h59

Mesmo com os terabytes de informações armazenadas nas empresas, ainda faltam ferramentas eficientes para gestão desses dados

A intuição tem influenciado as decisões de pessoas e de negócios há séculos. E, aparentemente, essa capacidade ainda sobrevive como uma ferramenta de negócios dentro dos ambientes corporativos.

De acordo com um recente levantamento da Accenture, quase metade (40%) dos principais decisões corporativas são baseadas na intuição dos executivos. A consultoria ouviu mais de 250 profissionais, em julho de 2008, a respeito do uso e do investimento que as organizações realizam em análise de negócios para continuarem competitivas.

Dos entrevistados que disseram que suas companhias tomam decisões baseadas mais em julgamento do que em análise de negócios, 61% deles afirmaram que não têm fontes de dados disponíveis e só cerca de 55% disseram que suas decisões mesclam fatores qualitativos e subjetivos. Além disso, outros 23% dos respondentes informaram que a quantidade insuficiente de conhecimento dos empregados representa uma barreira para a organização. E outros 36% relataram que as empresas encaram uma falta de talentos com capacidade analítica.

O fato de 61% dos entrevistados dizerem que não têm dados disponíveis quando precisam tomar decisões é assustador, tendo em vista  os terabytes de informações internas e de clientes armazenadas na maior parte das organizações hoje em dia. E também, claro, representa um indicativo do péssimo estado da gestão de dados dentro das empresas.

O levantamento da Accenture aponta ainda que 39% dos entrevistados informarm que a pouca capacidade da TI representa o maior desafio e outros 27% afirmaram que existe uma falta de habilidade para compartilhar informações por toda a organização..

Assim, as ferramentas de business intelligence, análise de resultados e previsões começam a ser convidadas a participar da festa. Para surpresa da área de TI!

Um recente levantamento do Aberdeen Group levantou porque as companhias têm dificuldade em conseguir informações confiáveis e como as ferramentas de BI e análise ajudam nesse cenário. “Muitas organizações gastam meses e demandam custos significativos para obter os relatórios e as possibilidades de análise que o BI promete. E só para descobrir que diferentes versões da verdade existem sem qualquer caminho para definir qual é a realidade ou formas de aprimorar as informações”, enfatiza David Hatch.

A principal descoberta do estudo da Aberdeen foi totalmente previsível, uma vez que 36% dos entrevistados disse que tem interesse em transformar as decisões baseadas em instinto para as definidas por fatos reais.

Para confirmar isso, 72% dos executivos ouvidos pela Accenture disseram que estão trabalhando para melhorar suas ferramentas de análise de negócios e de BI. Isso porque, dois terços desses profissionais reconhecem que seus instrumentos para tomar decisões são falhos e querem melhorar isso.

Washington Grimas

ABC da SOA

ABC da SOA

(http://cio.uol.com.br/tecnologia/2006/07/17/idgnoticia.2006-07-17.3732358054)

Christopher Koch

Publicada em 17 de julho de 2006 às 01h00

O que é a arquitetura orientada a serviços (SOA)? Você realmente precisa dela? Se precisar, quais são os primeiros passos para partir para o novo modelo?

O que é arquitetura orientada a serviços (SOA)?
Service-Oriented Architecture (SOA) – ou, em português, Arquitetura Orientada a Serviços – é um termo que descreve duas coisas muito diferentes. As duas primeiras palavras expressam uma metodologia para desenvolvimento de software. A terceira palavra é um panorama de todos os ativos de software de uma empresa, assim como uma planta arquitetônica é uma representação de todas as peças que, juntas, formam uma construção. Portanto, “service-oriented architecture” é uma estratégia que proclama a criação de todos os ativos de software de uma empresa via metodologia de programação orientada a serviços.

O que é um serviço?
Serviços são porções -- ou componentes -- de software construídas de tal modo que possam ser facilmente vinculadas a outros componentes de software. A idéia por trás destes serviços é simples: a tecnologia expressa de forma que o pessoal de negócio possa entender, e não como um aplicativo enigmático.
No centro do conceito de serviços está a idéia de que é possível definir partes dos códigos de software em porções significativas o suficiente para serem compartilhadas e reutilizadas em diversas áreas da empresa. Com isso, algumas tarefas passam a ser automatizadas – por exemplo, enviar uma query para um website de relatório de crédito para descobrir se um cliente se qualifica para um empréstimo. Se os programadores em um banco puderem abstrair todo este código em um nível mais alto (isto é, pegar todo o código que foi escrito para realizar a verificação de classificação de crédito e reuni-lo em uma única unidade chamada “obter classificação de crédito”), eles poderão reutilizar esta porção da próxima vez que o banco decidir lançar um novo produto de empréstimo que requeira a mesma informação, ao invés de ter que escrever o código a partir do zero.
Para chegar a isto, os desenvolvedores criam um invólucro complexo em torno do código empacotado. Este invólucro é uma interface que descreve o que a porção faz e como conectar a ele. É um conceito antigo, que data dos anos 80, quando a programação orientada a objetos surgiu. A única diferença é a demanda atual por objetos de software muito maiores e mais sofisticados.
Na operadora norte-americana Verizon, por exemplo, o serviço “get CSR” (get customer service record, obter registro de serviço ao cliente) é uma miscelânea complexa de ações de software e extrações de dados que emprega infra-estrutura de integração da empresa para acessar mais de 25 sistemas em quatro data centers ao redor do país. Antes de criar o serviço “get CSR”, desenvolvedores da Verizon que precisavam desta porção crítica de dados tinham que criar links para todos os 25 sistemas — acrescentar seus próprios links sobre a teia complexa de links que já pendiam dos sistemas populares. Porém, com o serviço “get CSR” situado em um repositório central na intranet da Verizon, estes desenvolvedores agora podem usar o simple object access protocol (SOAP) para criar um único link para a interface cuidadosamente elaborada ao redor do serviço. Estes 25 sistemas entram em fila e marcham imediatamente, enviando informação do cliente para o novo aplicativo e poupando meses, ou mesmo anos, de tempo de desenvolvimento dos desenvolvedores cada vez que eles usam o serviço.
Existem muitas maneiras diferentes de conectar serviços, como links de programação customizados ou software de integração de fornecedores, mas, desde 2001, um conjunto de mecanismos de comunicação de software conhecido como web services, criados sobre a onipresente World Wide Web, tornou-se um método cada vez mais popular para integrar componentes de software.

Qual é a diferença entre SOA e web services?
SOA é a arquitetura abrangente para criar aplicações dentro de uma empresa — pense em um projeto arquitetônico — mas, neste caso, a arquitetura demanda que todos os programas sejam criados com uma metodologia de desenvolvimento de software específica, conhecida como programação orientada a serviço. Web services são um conjunto de mecanismos-padrão de comunicação criados sobre a World Wide Web. Ou seja, os web services são uma metodologia para conectar e comunicar. Enquanto SOA é uma estratégia de TI.

Como sei se devo adotar uma estratégia SOA?
Sendo uma estratégia arquitetural, SOA envolve muito mais do que o mero desenvolvimento de software. A criação de uma arquitetura baseada em um portfólio de serviços demanda que os CIOs elaborem um “case” convincente para uma arquitetura corporativa, uma metodologia de desenvolvimento centralizada e uma equipe centralizada de gerentes de projeto, arquitetos e desenvolvedores. Também requer um CEO e uma equipe executiva dispostos, que preparem o terreno para que o pessoal de TI possa mergulhar em processos core da empresa. Entender estes processos e conquistar adesão para o compartilhamento corporativo são a pedra angular de uma transformação do negócio baseada em SOA.
Governança é vital. Para que os serviços sejam reutilizados na empresa, tem de haver uma metodologia de desenvolvimento de software única e centralizada de modo que áreas diferentes não criem o mesmo serviço de maneiras diferentes ou usem conectores incompatíveis. Tem que haver um repositório centralizado para que os desenvolvedores saibam onde procurar serviços — e TI saiba por quem eles estão sendo utilizados. Os serviços têm de ser bem documentados para que os desenvolvedores saibam para que eles servem, como integra-los e as regras para usá-los. Algumas empresas, por exemplo, cobram taxas de utilização dos serviços e criam acordos de performance para garantir que os serviços funcionem bem e não sobrecarreguem a rede corporativa.
A maioria das empresas que avançou no caminho para SOA criou um grupo de arquitetura centralizado para escolher processos que serão capacitados para serviço e consultar áreas diferentes da empresa para criar os serviços específicos. O grupo centralizado também cria um mecanismo conveniente para governança. Se todas as solicitações de serviço têm de passar pelo grupo de arquitetura, as metodologias de desenvolvimento de serviço, os projetos e os acordos de performance podem ser gerenciados mais facilmente.
As empresas que tiveram mais êxito com SOA até agora são as que sempre tiverem êxito com tecnologia: grandes empresas com grandes budgets para TI cujo negócio é baseado em tecnologia (serviços de telecomunicação e financeiros). Elas também tendem a ter líderes de negócio envolvidos com a área de TI e dispostos a apoiar seus projetos. Para empresas sem estas vantagens, SOA talvez não seja tudo o que promete.
Para empresas menores, empresas que apostaram alto em pacotes de aplicativos integrados e empresas que já adotam estratégias sólidas de integração de aplicativos, SOA não tem a ver com “quando”, mas com “se”. Os CIOs têm de ser cuidadosos porque, na arquitetura orientada a serviços, os elementos “desenvolvimento de serviço” e “planejamento de arquitetura” são distintos, porém não independentes — precisam ser considerados e executados paralelamente. Serviços que são criados isoladamente, sem levar em conta as metas de arquitetura e de negócio da empresa, podem apresentar pouco potencial de reutilização (um dos benefícios mais importantes da SOA) ou fracassar por completo.

Quais as vantagens da SOA?
Antes de mais nada, os benefícios de da arquitetura orientada a serviços devem ser contextualizados. Se sua empresa não for grande ou complexa, isto é, se não tiver mais de dois sistemas primários que exijam algum nível de integração, é improvável que o modelo proporcione grandes benefícios. Em meio a todo o hype atual em torno da SOA, esquece-se facilmente que a metodologia de desenvolvimento em si não traz vantagens – é o efeito que ela tem sobre uma infra-estrutura redundante e complexa que o faz. Os arquitetos dizem que a criação de um bom aplicativo orientado a serviços envolve mais trabalho do que a tradicional integração de aplicativos. (Pesquisas mostram que SOA está sendo usada para integração tradicional de aplicativos na maioria das empresas.) Assim, o desenvolvimento da SOA gera um custo inicial extra. Para que este trabalho produza benefícios, portanto, SOA tem que eliminar trabalho em outro ponto qualquer, já que a própria metodologia não gera benefícios para o negócio. Assim, o primeiro passo é descobrir se existem aplicativos redundantes e mal integrados que poderiam ser consolidados ou eliminados como resultado da adoção. Se este for o caso, então há benefícios potenciais.
Para entender o panorama geral dos benefícios apregoados por SOA, você precisa examiná-lo em dois níveis: primeiro, as vantagens táticas do desenvolvimento orientado a serviços e, segundo, as vantagens da SOA como estratégia de arquitetura global.

Vantagens do desenvolvimento orientado a serviços:
1. Reutilização de software. Se o pacote de códigos que constitui um serviço tiver o tamanho e o escopo certos (um grande “se”, dizem os veteranos em SOA), então ele poderá ser reutilizado da próxima vez que a equipe de desenvolvimento precisar de uma função específica para um novo aplicativo que queira desenvolver. Digamos que uma empresa de telecomunicações tenha quatro divisões diferentes, cada qual com seu próprio sistema para processar pedidos. Todos estes sistemas executam determinadas funções similares, como verificações de crédito e buscas de registros de clientes. Mas, tendo em vista que cada sistema é altamente integrado, nenhuma destas funções redundantes pode ser compartilhada. O desenvolvimento orientado a serviços coleta o código necessário para criar uma versão de “verificação de crédito” que possa ser compartilhada pelos quatro sistemas. O serviço pode ser uma porção de software totalmente nova ou um aplicativo composto, consistindo de código de alguns dos sistemas ou de todos eles. De qualquer forma, o ‘composite’ é envolto por uma interface que oculta sua complexidade. Da próxima vez que os desenvolvedores quiserem criar um aplicativo que exija verificação de crédito, vão criar um link simples para o novo aplicativo. Eles não precisam se preocupar em conectar aos sistemas individuais — na realidade, nem precisam saber como o código foi incluído ou de onde ele vem. Só precisam criar uma conexão para ele.
Em uma empresa que desenvolve constantemente sistemas novos que se apóiam em funcionalidade similar — uma empresa seguradora com muitas divisões diferentes, cada uma com produtos ligeiramente diferentes, por exemplo, ou uma empresa que está sempre adquirindo outras — o tempo economizado nas tarefas de desenvolver, testar e integrar esta  mesma funcionalidade de software é uma vantagem.
Mas a reutilização não é garantida. Se desenvolvedores em outras partes da empresa não souberem que os serviços existem ou não confiarem que eles são bem construídos, ou se as metodologias de desenvolvimento variarem dentro da empresa, os serviços podem definhar e não se repetir. As empresas adeptas da reutilização desenvolveram mecanismos de governança — equipes de desenvolvimento centralizadas, metodologia única de desenvolvimento e repositórios de serviços — para aumentar suas chances de reutilização.

Às vezes, porém, o serviço simplesmente não é bem projetado. Ele não realiza operações suficientes para ser amplamente aplicável na empresa ou tenta realizar operações demais. Ou os desenvolvedores não levaram em conta que outros possam querer usar o serviço de maneiras diferentes. Para profissionais experientes no assunto, o dimensionamento adequado dos serviços —  também conhecido como granularidade — é tanto uma arte quanto uma ciência, e a má-granularidade pode reduzir drasticamente as possibilidades de reutilização. Pesquisas do Gartner estimam que apenas algo entre 10% e 40% dos serviços são reutilizados.
2. Aumentos de produtividade. Se os desenvolvedores reutilizam serviços, os projetos de software podem andar mais rápido e a mesma equipe de desenvolvimento pode trabalhar em mais projetos. A integração se torna mais barata (no mínimo 30%, de acordo com estimativas do Gartner) e mais rápida, eliminando alguns meses dos ciclos de desenvolvimento de novos projetos. Shadman Zafar, vice-presidente sênior para arquitetura e e-services da Verizon, diz que seu catálogo de serviços dispensou-o de montar uma equipe de projeto para o desenvolvimento de um processo de pedido de linha telefônica porque os serviços necessários para compor o processo já existiam. “Com integração ponto a ponto, teríamos uma equipe de projeto central criando a integração geral e equipes locais para cada um dos sistemas ao qual precisávamos integrar. Com o processo de pedido de linha telefônica, tínhamos uma única equipe focada quase que inteiramente em teste de uma ponta a outra”, explica. Isso poupa tempo e recursos e melhora a qualidade de novos aplicativos, porque o teste não é mais o último obstáculo de um processo de desenvolvimento de aplicativos exaustivo; ele é o foco.
3. Maior agilidade. Mesmo que os serviços não sejam reutilizados, podem agregar valor se facilitarem a modificação de sistemas de TI. Na ProFlowers.com, por exemplo, não existem aplicativos redundantes ou múltiplas unidades de negócio clamando por serviços. Mas, com a divisão do processo de pedido de flores em serviços discretos, cada componente pode ser isolado e modificado conforme o necessário para lidar com os picos de demanda que acontecem em datas festivas, segundo Kevin Hall, CIO da ProFlowers. Quando a ProFlowers tinha apenas um aplicativo monolítico encarregado do processo, uma única alteração no processo ou um crescimento do volume de transações (no dia dos namorados, por exemplo) exigia que o sistema inteiro fosse recriado.
No novo sistema, os servidores reagem aos picos de atividade durante cada fase do processo de pedido, transferindo capacidade para o serviço específico que está precisando mais dela. O sistema está muito mais previsível e não houve interrupções desde que o processo capacitado por serviço foi implantado, no início de 2002, de acordo com Hall. “Visto que podemos escalar horizontalmente [mais servidores] e verticalmente [dividindo os serviços], não tenho que comprar hardware de acordo com as cargas mais altas”, afirma.

Vantagens de uma estratégia SOA:
1. Melhor alinhamento com o negócio. A arquitetura orientada a serviços é o panorama geral de todos os processos e fluxos de negócio de uma empresa. Significa que o pessoal de negócio pode visualizar, pela primeira vez, como a empresa é construída em termos de tecnologia. Quando projetos de TI são apresentados em termos de atividades e processos de negócio e não na forma de aplicativos complexos, o pessoal de negócio pode apreciar e suportar melhor os projetos de TI. “Quando eu disse que tínhamos 18 versões de ‘verificação de crédito’ ligeiramente diferentes embutidas em aplicativos diferentes, em agências diferentes, os diretores das agências entenderam por que era problemático e apoiaram a criação de uma única versão que fosse usada por todos”, recorda Matt Miszewski, CIO para o estado de Wisconsin.
A visão grandiosa da SOA é que, quando TI capacitar plenamente para serviços os processos importantes de um negócio, o pessoal de negócio poderá assumir controle sobre modificar e mesclar os diferentes serviços em novas combinações de processo próprias. Mas esta visão ainda está a muitos anos de distância.
2. Uma maneira melhor de vender arquitetura para o negócio (e TI). Há tempos a arquitetura corporativa tem sido o conceito que não ousa dizer seu nome. Alguns CIOs chegam ao ponto de não usar o termo com os colegas por medo de assustá-los, perdê-los ou simplesmente entediá-los. Arquitetura corporativa sempre foi uma empreitada grande, complexa e cara. Seu ROI, com freqüência, é nebuloso para o negócio. Padronizar, mapear e controlar ativos de TI não torna o negócio claramente mais flexível, capaz ou lucrativo. Como resultado, os esforços de arquitetura de TI muitas vezes fracassam ou se tornam completamente centrados em TI. A arquitetura orientada a serviços proporciona o valor ao negócio que, na velha arquitetura corporativa, raramente passava de uma vaga promessa. Reutilização, maior produtividade e agilidade em TI e uma infra-estrutura de software ajustada para processos de negócio específicos são as iscas para vender uma iniciativa de arquitetura corporativa para o negócio. Mas lembre-se de que arquitetura não é para todos. Empresas pequenas ou empresas extremamente descentralizadas talvez não consigam justificar uma equipe centralizada de gerentes de projeto, arquitetos e desenvolvedores.

Como equilibrar a necessidade de planejamento de arquitetura em SOA com a necessidade de provar o valor para o negócio rapidamente?
Planejamento arquitetural consome tempo. O desenvolvimento orientado a serviços, baseado em princípios de programação conhecidos e padrões de tecnologia amplamente disponíveis (SOAP, HTTP e assim por diante), pode ser muito mais veloz. Mas os dois têm que acontecer paralelamente, ensinam os especialistas. “Fazemos projetos de desenvolvimento conforme o necessário e, paralelamente, temos um projeto plurianual, mais longo, de mapear os processos e criar serviços no nível corporativo”, diz Kurt Wissner, diretor de arquitetura corporativa e desenvolvimento da American Electric Power (AEP). “As pessoas precisam ver o benefício da SOA muito rapidamente. É por isso que gosto de projeto; do contrário, você não tem nada tangível para vender a ninguém sobre a razão de fazer o que está fazendo.” Ajudaria ter o plano arquitetural e o mapeamento de processo implantados antes de criar os serviços (para aumentar as chances de reutilização), mas o planejamento de arquitetura não apresenta retorno no curto prazo, o que pode ser devastador. “Tentei um plano ambicioso demais em outra empresa e fracassei”, lembra Wissner. “Criamos um grande plano de arquitetura de milhões de dólares que duplicou o que já tínhamos. O plano não apresentou muito valor em relação à integração ponto a ponto tradicional e nossos esforços não deram em nada. Se você já começa com a empresa inteira, são muitos os riscos de fracassar.”
Ao abordar o planejamento empresarial em porções menores na AEP, Wissner pode se recuperar mais facilmente de revezes. “Tivemos tropeços, mas conseguimos tomar atitudes corretivas porque não era nada muito grande”, diz.

Como sei quais serviços vão gerar mais valor em troca do meu investimento?
Quando estiver em dúvida, comece com processos que envolvem clientes, afetam diretamente a receita e abordem um ponto nevrálgico da empresa. De acordo com pesquisa realizada em 2006 pelo Business Performance Management Institute, mudanças em necessidades e preferências de clientes são o principal motor de mudança em processos de negócio ou de adoção de novos aplicativos, seguidas por ameaças competitivas e novas oportunidades de receita. “Aplicativos de ponta são os que fornecem o maior valor para o negócio e têm um bom conjunto de requisitos de mudança que surgem com muita freqüência”, diz Daniel Sholler, vice-presidente de pesquisa do Gartner. “Se você puder aprimorar estes aplicativos em 10%, é melhor do que aprimorar aplicativos de nível mais baixo em 50%.” Obviamente, acrescenta Sholler, a SOA pode não fornecer mais valor do que um bom aplicativo empacotado, por exemplo. “Mas, se é algo que você mesmo teria que criar de qualquer forma, então tem que ser orientado a serviço.”

Como SOA vai afetar meu grupo de TI?
Se você tem uma empresa descentralizada, prepare-se para lutar. SOA leva à centralização. Na realidade, pede centralização. “Você precisa ter alguém liderando, você precisa ter um indivíduo ou uma pequena equipe gerenciando a arquitetura”, aconselha Mike Falls, engenheiro sênior de sistemas da Fastenal, empresa de suprimentos industriais e de construção. “Se for cada equipe por si, elas podem acabar adotando maneiras diferentes  de criar serviços. Você precisa de um grupo, um conjunto de pesquisas e alguém para garantir que os grupos de desenvolvimento se atenham à metodologia de desenvolvimento de serviço.”
À medida que o portfólio de serviços cresce, o processo de desenvolvimento pode começar a assemelhar-se a uma linha de montagem. “Transforma-se em uma fábrica”, diz Wissner, da AEP. “Você tem equipes de projeto diferentes através das quais canaliza o trabalho e elas podem aumentar e diminuir conforme o necessário.”
Depois que a “fábrica” SOA está produzindo a todo vapor, prepare-se para acrescentar mais gerentes de projeto, analistas de negócio e arquitetos à medida que a produtividade dos desenvolvedores aumenta, diz Haal, da ProFlowers. “Dois desenvolvedores agora podem fazer o trabalho de seis”, observa. “Isso significa que os arquitetos e gerentes de projeto estão se esforçando para acompanhar o trabalho dos engenheiros. Provavelmente estamos realizando 50% de trabalho a mais do que há três anos.”
Estes programadores precisam entender programação orientada a objeto e aplicativos distribuídos — o que implica investimentos em treinamento. Segundo pesquisa de CIO/Computerworld, apenas 25% dos entrevistados têm as equipes de que necessitam para adotar arquitetura orientada a serviços — 49% planejam ter ou já têm programas de treinamento para que a equipe atual trabalhe a todo vapor.

Washington Grimas

Como utilizar as habilidades em TI para buscar colocação em outras áreas

Como utilizar as habilidades em TI para buscar colocação em outras áreas

(http://computerworld.uol.com.br/carreira/2009/01/09/como-utilizar-as-habilidades-em-ti-para-buscar-colocacao-em-outras-areas)

Por Shane Schick, Computerworld Canada

Publicada em 13 de janeiro de 2009 - 07h45

Saúde, seguros e análise de ações são áreas nas quais os profissionais de TI podem trabalhar como alternativa para os tempos de crise.

Com formação em Tecnologia da Informação e passagens por áreas executivas de companhias como GE e IBM, Janice Weinberg – agora consultora – publicou o livro Debugging Your Information Technology Career, que trata das possibilidades de recolocação de profissionais de TI em outras áreas de atuação. Cada capítulo inclui uma seção “resistência à recessão”, que analisa quão vulnerável cada segmento é a crises econômicas, e como executivos devem agir para sobreviver aos maus tempos.

A autora conta que sua primeira idéia sobre a produção do livro surgiu em 2004, quando o processo de terceirização de algumas funções tradicionais de TI gerou um certo temor em toda a comunidade de profissionais da área. Na ocasião, lembra Janice, não havia muitas opções para aqueles que acabavam, porventura, saindo do mercado.

“O que eu notei na época – e que me deixou preocupada – foram profissionais de TI mudando completamente suas carreiras devido a esse imprevisto”, disse Weinberg, contando que muitos de seus conhecidos da área acabaram tornando-se professores, enfermeiros de alto padrão ou até mesmo aventurando-se na arte da culinária.

“Observei tudo aquilo e me questionei o motivo de não estar lendo nada a respeito dessas pessoas que investiram tanto tempo, dinheiro e energia em uma empreitada voltada à tecnologia e agora utilizavam seus conhecimentos como atrativos para atuar com sucesso em outro segmento profissional”, completou a autora.

Ela alerta que algumas opções apontadas em seu livro, como administrador de empreendimentos de saúde, podem parecer um pouco longe da realidade; mas explica que com o desenvolvimento – por exemplo – de sistemas de detecção de erros na manipulação de medicamentos, é possível utilizar as habilidades de TI para se destacar em tal mercado. Entretanto, mostra que alternativas como a de analista de ações pode requerer que os profissionais busquem qualificações em MBAs e outros cursos específicos.

Uma mudança natural, segundo ela, pode ser a de um administrador ou gerente de segurança para a área de seguros. “Um dos segmentos de destaque nas seguradoras atualmente é a proteção de dados na web, visto que as companhias têm suas informações cada vez mais expostas – interna ou externamente”, conta Janice.

Na mesma linha, ela sugere que engenheiros de software podem, seguramente, trabalhar como gerente de produtos em uma companhia especializada nas soluções similares as que o profissional atuava.

A autora cita o exemplo de John Sulja, ex-vice presidente de operações de TI de uma companhia do Toronto, no Canadá, como um desses executivos que busca recolocação. “Olhando sob o prisma de desenvolvimento corporativo e industrial, vejo que minha carreira se resume fazer com que: uma organização opere com mais eficiência, menos custos e produza coisas melhores”, disse Sulja.

“Antes eu era mais preocupado em resolver problemas de clientes e questões logísticas. Hoje busco utilizar o conhecimento adquirido previamente para trabalhar em uma companhia de menor porte”, complementa o executivo.

O site canadense, especializados em empregos, Workopolis, publicou uma pesquisa recentemente apontando que um quarto dos cidadãos do Canadá estão em busca de uma mudança de trabalho. O presidente da companhia, Patrick Sullivan, no entanto, afirmou que o resultado do estudo não significa que os gestores de TI deixarão seus cargos completamente.

“O que as pessoas tendem a fazer é procurar campos de atuação em segmentos mais estáveis. A área de saúde, por exemplo, está sempre contratando. É preciso encontrar opções em que os funcionários usem as mesmas habilidades já desenvolvidas, mas de uma forma mais prazerosa”, afirmou Sullivan.

Para aqueles que ainda não mudaram de emprego, ele sugere que passem a avaliar uma forma de mudança. Já, para os que buscam recolocação imediatamente, o presidente da Workopolis aconselha-os a buscarem profissionais que os ajudem na elaboração de currículos e na busca por vagas.

Washington Grimas

Busque a recolocação profissional fora da área de TI

Busque a recolocação profissional fora da área de TI

(http://cio.uol.com.br/carreira/2009/01/09/executivos-de-ti-como-buscar-recolocacao-profissional-em-outra-area-de-atuacao)

Shane Schick, Computerworld Canada

Publicada em 09 de janeiro de 2009 às 15h59

De acordo com o livro Debugging Your Information Technology Career, os profissionais podem trabalhar em áreas como a de saúde, seguros e análise de ações.

Com formação em Tecnologia da Informação e passagens por áreas executivas de companhias como GE e IBM, Janice Weinberg – agora consultora – publicou o livro Debugging Your Information Technology Career, que trata das possibilidades de recolocação de profissionais de TI em outras áreas de atuação. Cada capítulo inclui uma seção “resistência à recessão”, que analisa quão vulnerável cada segmento é a crises econômicas, e como executivos devem agir para sobreviver aos maus tempos.

A autora conta que sua primeira idéia sobre a produção do livro surgiu em 2004, quando o processo de terceirização de algumas funções tradicionais de TI gerou um certo temor em toda a comunidade de profissionais da área. Na ocasião, lembra Janice, não havia muitas opções para aqueles que acabavam, porventura, saindo do mercado.

“O que eu notei na época – e que me deixou preocupada – foram profissionais de TI mudando completamente suas carreiras devido a esse imprevisto”, disse Weinberg, contando que muitos de seus conhecidos da área acabaram tornando-se professores, enfermeiros de alto padrão ou até mesmo aventurando-se na arte da culinária.

“Observei tudo aquilo e me questionei o motivo de não estar lendo nada a respeito dessas pessoas que investiram tanto tempo, dinheiro e energia em uma empreitada voltada à tecnologia e agora utilizavam seus conhecimentos como atrativos para atuar com sucesso em outro segmento profissional”, completou a autora.

Ela alerta que algumas opções apontadas em seu livro, como administrador de empreendimentos de saúde, podem parecer um pouco longe da realidade; mas explica que com o desenvolvimento – por exemplo – de sistemas de detecção de erros na manipulação de medicamentos, é possível utilizar as habilidades de TI para se destacar em tal mercado. Entretanto, mostra que alternativas como a de analista de ações pode requerer que os profissionais busquem qualificações em MBAs e outros cursos específicos.

Uma mudança natural, segundo ela, pode ser a de um administrador ou gerente de segurança para a área de seguros. “Um dos segmentos de destaque nas seguradoras atualmente é a proteção de dados na web, visto que as companhias têm suas informações cada vez mais expostas – interna ou externamente”, conta Janice.

Na mesma linha, ela sugere que engenheiros de software podem, seguramente, trabalhar como gerente de produtos em uma companhia especializada nas soluções similares as que o profissional atuava.

A autora cita o exemplo de John Sulja, ex-vice presidente de operações de TI de uma companhia do Toronto, no Canadá, como um desses executivos que busca recolocação. “Olhando sob o prisma de desenvolvimento corporativo e industrial, vejo que minha carreira se resume fazer com que: uma organização opere com mais eficiência, menos custos e produza coisas melhores”, disse Sulja.

“Antes eu era mais preocupado em resolver problemas de clientes e questões logísticas. Hoje busco utilizar o conhecimento adquirido previamente para trabalhar em uma companhia de menor porte”, complementa o executivo.

O site canadense, especializados em empregos, Workopolis, publicou uma pesquisa recentemente apontando que um quarto dos cidadãos do Canadá estão em busca de uma mudança de trabalho. O presidente da companhia, Patrick Sullivan, no entanto, afirmou que o resultado do estudo não significa que os gestores de TI deixarão seus cargos completamente.

“O que as pessoas tendem a fazer é procurar campos de atuação em segmentos mais estáveis. A área de saúde, por exemplo, está sempre contratando. É preciso encontrar opções em que os funcionários usem as mesmas habilidades já desenvolvidas, mas de uma forma mais prazerosa”, afirmou Sullivan.

Para aqueles que ainda não mudaram de emprego, ele sugere que passem a avaliar uma forma de mudança. Já, para os que buscam recolocação imediatamente, o presidente da Workopolis aconselha-os a buscarem profissionais que os ajudem na elaboração de currículos e na busca por vagas.

 

Washington Grimas

MEC: TI terá boa parte das 250 mil vagas em cursos técnicos que serão criadas até 2010

MEC: TI terá boa parte das 250 mil vagas em cursos técnicos que serão criadas até 2010

(http://computerworld.uol.com.br/carreira/2009/01/09/mec-ti-vai-ser-uma-das-grandes-beneficiadas-com-a-criacao-de-500-mil-vagas-em-cursos-tecnicos)

Por Rodrigo Afonso, do COMPUTERWORLD

Publicada em 09 de janeiro de 2009 - 11h44

Atualizada em 09 de janeiro de 2009 - 11h57

Diretor do ministério da educação não dá números, mas garante que TI será uma das grandes beneficiadas; as atuais 250 mil vagas serão dobradas até 2010.

O MEC (Ministério da Educação) divulgou plano de expansão para dobrar o número atual de vagas técnicas oferecidas pela rede federal de ensino técnico e tecnológico, saltando das atuais 250 mil para 500 mil vagas até 2010.

Além de integrar diversas escolas nos recém-criados 38 institutos federais de educação, ciência e tecnologia, o órgão planeja inaugurar 214 escolas até 2010, totalizando 311 campi no País.

O MEC diz que ainda não está definido quantas vagas serão destinadas para cada área, mas TI deve ser um dos grandes beneficiados. “Seguramente, a qualificação em TI será bem contemplada nessa iniciativa, tanto pela demanda que essa área apresenta quanto pela natureza das instituições federais”, afirma o professor Luís Caldas, diretor da Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica do MEC.

Caldas afirma ainda que cada instituto assume o compromisso de criar vagas de acordo com a demanda regional, além de adequar cada escola técnica aos níveis de qualidade semelhantes dos Centros Federais de Tecnologia (Cefets). “Essas instituições possuem os melhores resultados nas avaliações realizadas pelo MEC e serão referência para todas as escolas que farão parte dos institutos”.

Das 500 mil vagas anunciadas, 50% delas serão destinadas ao ensino médio integrado ao técnico, 30% a cursos superiores de tecnologia ou de bacharelado tecnológico e 20% a cursos de licenciatura.

Segundo Caldas, as parcerias com instituições privadas, que já são uma realidade em diversos Cefets e escolas técnicas, são bem vindas e cada instituto tem autonomia para defini-las, respeitados os princípios da administração pública.

Caldas afirma ainda que nada muda para os alunos que já realizam cursos regulares nas escolas abarcadas pelos institutos em termos de ensino, exceto pelo fato de que seus diplomas serão expedidos sob a nova alcunha.

A lista dos institutos e seus campi podem ser obtidas no site da Setec.

Washington Grimas

Os cinco passos para realizar uma gestão estratégica de liderança

Os cinco passos para realizar uma gestão estratégica de liderança

Os tempos mudaram e pedem uma nova definição de líderes, já que o conceito básico de subordinação já não se aplica mais.

Precisamos de menos chefes e mais líderes para que as pessoas ultrapassem limites, se transformem e construam negócios a partir de seus sonhos. O chefe apenas cumpre as metas e suas funções de coordenação de pessoas e de gestão de negócios. Mas o que torna alguém um líder? Dizem que há mais de 150 definições de liderança nos manuais de administração e que existem mais de 3,1 mil livros americanos publicados com a palavra "líder" no título. Em uma navegação diagonal pela internet, percebe-se que todas as organizações exigem dos profissionais "líderes" posturas distintas do que se espera de um CEO, por exemplo.

O consenso considera que, para se tornar um líder, uma pessoa deve estar incluída em uma rede de relacionamentos e conseguir, por meio dela, unir diferentes perfis em uma ação conjunta, em torno de uma causa comum. Ou seja, um líder coloca suas competências a serviço de suas visões, seus valores e seus objetivos; visualiza o futuro; mobiliza esforços e engaja as pessoas para o mesmo fim. Os líderes são capazes de viabilizar grandes realizações por meio de equipes, compreender e explorar o que existe de melhor em cada pessoa e reduzir a distância entre objetivo e resultado. Enfim, têm seguidores, pois percebem que podem promover o que as pessoas mais procuram: alternativas para sua jornada pessoal e profissional.

Administradores trabalham com pessoas, líderes mexem com as emoções.

Mas isso, por si só, não faz o líder moderno, ou seja, o líder empreendedor. O empreendedor, palavra de origem greco-latina ("pegar para conquistar"), é mais do que um empresário. Quem abre um negócio é, a priori, um empresário que visa o "poder" de buscar lucro para crescer e expandir seu negócio. Um empreendedor também visa "poder", mas vai além, busca o novo, o nunca experimentado, o aparentemente "louco". É impelido por três valores-chave: propósitos ousados (muitas vezes, carimbados por outros de utopia); envolvimento de talentos, buscando trabalhar com as melhores pessoas; e movimento de "quebra-mesmice" (muitas vezes, tachado de subversivo). Mas quais são os cincos passos para realizar uma gestão estratégica de liderança empreendedora, realmente eficiente?

- O primeiro é criar um ambiente de trabalho aberto, franco, informal e inovador, em que idéias e críticas fluam bem, como o fez Jack Welch, que sempre forçou iniciativas que promoviam o empowerment, ou seja, a delegação com responsabilidade e equipes autogeridas. E mais: não só criar condições para empreender, mas também formar empreendedores - esse é o grande desafio dos programas de liderança empreendedora corporativa.

- Outro ponto importante é aplicar, por meio dos seus seguidores, práticas de gestão corporativa de valor oxigenado, por seu alto teor de aprendizado contínuo, sem esquecer que o líder deve estar preparado para enfrentar as contingências, os riscos e as loucuras do mundo dos negócios.

- Criar movimentos de multiliderança é o terceiro passo. O líder sabe para onde se dirige. Porém, os melhores líderes sabem que só direção não basta, eles são contadores de história, líderes de torcida e facilitadores. Uma das definições mais singelas é de Jack Welch no livro Winning: "Ser líder é ajudar outras pessoas a crescer e a alcançar sucesso."

- Empenhar-se em gerar ou superar os resultados esperados, in­tegrando as atividades das pessoas, estimulando a aprendizagem contínua de suas equipes e promovendo a inovação também é fundamental. As competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadas por todos os profissionais, mas para os líderes essa importância torna-se ainda maior.

- O quinto passo é desenvolver para si e para os membros da equipe um conjunto de competências que permitam superar limites, bem como um estilo capaz de orientar pessoas e influenciar ambientes; isto é, aprender a comunicar objetivos de forma a ganhar o comprometimento da equipe; definir padrões de alto desempenho, compreender as necessidades e deficiências de cada profissional; estimular as ambições e virtudes de cada profissional; dar e receber feedback; conduzir reuniões com transparência e objetividade; estar antenado com o mundo exterior, para alimentar um ambiente propício à inovação.

Em cada estágio dessa evolução, o líder aprimora-se na função atual e prepara-se para as funções futuras. Com base nos cinco passos acima, o líder aponta marcos e desafios relevantes na educação de futuros líderes e mobiliza as pessoas para implantar mudanças. Para conseguir implantar o novo, é preciso mobilizar as pessoas, conseguir adesões, buscar sinergia e evitar antagonismos. É essencial estar atento e vigilante, gerenciando o que está acontecendo e o que vai criar o futuro, o conhecimento de amanhã. Não é mais apenas a gestão das pessoas, é, sobretudo, a gestão da base de conhecimento e do uso das informações. É a gestão do intangível, do conhecimento e da mobilização das pessoas em aplicar seu conhecimento para a mudança. Esse novo líder, então, tem de aprender a sintetizar e expor, de forma clara e objetiva, influenciando e conseguindo que cada um faça aquilo que é o melhor a ser feito, na visão dele.

Não tenha medo de ter sucesso, mas lembre-se: o atleta treina mais do que compete. Com o líder empreendedor acontece o contrário: ele compete mais do que treina, ou seja, há aqui uma inversão de pólos. Portanto, treine, treine, treine...

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[Washington Grimas]

5 dicas para criar um bom currículo para a área de TI

5 dicas para criar um bom currículo para a área de TI

Profissionais de TI têm a fama de escrever currículos inadequados. Saiba quais são os principais erros cometidos pelos candidatos e crie o currículo ideal.

Por InfoWorld/EUA

07 de janeiro de 2009 - 10h00

Currículos da área de tecnologia estão se empilhando muito rápido nas mesas dos recrutadores. Mais do que nunca, é importante ter um currículo que se destaque da multidão. Infelizmente, os profissionais de TI têm a fama de produzir currículos muito complicados de se entender.

No mercado aquecido do ano passado, até dava para se safar com um currículo pobre. No ambiente turbulento que vivemos, no entanto, um currículo bem escrito e formatado pode fazer toda a diferença para você garantir seu sustento diário.

A Infoworld preparou uma lista com cinco dicas essenciais para que o profissional de tecnologia elabore um currículo de destaque.

1 – Deixe os detalhes de lado.
“O problema número 1 com a maioria dos currículos técnicos é que eles são muito longos”, diz Martha Heller, diretora administrativa e recrutadora da firma de recrutamento ZRG. É muito comum, afirma, recebermos currículos de seis páginas que poderiam ter duas. Três páginas é o limite, mas somente se o profissional tiver ao menos uma década de experiência e conquistado muitos bons resultados.

Os profissionais de TI tendem a escrever grandes currículos porque entendem o valor de documentação e dos detalhes. O pensamento é de que o trabalho existirá somente se ele estiver bem documentado. Há também o temor de que a tecnologia importante para o potencial empregador deva ser somente o minicomputador DEC PDP-11, no qual o profissional trabalhou nos anos 1980, mas não mencionou no currículo. Dirigido por esse medo descabido, os profissionais de TI mais nervosos engordam seus currículos com todos os detalhes técnicos desde o surgimento dos computadores.

O conselho de Heller é ficar mais tranqüilo e resumir tudo. “Com o ritmo das mudanças da tecnologia, não há nenhuma forma de aquela tecnologia com a qual você não lida desde 1985 ajude a encontrar um emprego agora. Deixe fora do seu currículo”, diz.

2 – Não escreva um objetivo.
“Não coloque um objetivo no currículo”, diz Carole Schlocker, que dirige o iSpace, uma firma de recrutamento em TI. “Ninguém liga para o que você quer. As empresas querem saber o que você pode fazer por elas”, afirma.

Uma forma comum de iniciar um currículo seria algo como “Objetivo: usar meus conhecimentos técnicos em um ambiente empresarial abrangente para crescer com a organização e ajudá-la a ser competitiva e lucrativa”.

Em vez do objetivo, tente abrir o currículo com um resumo das qualificações em, no máximo, quatro tópicos. Veja um exemplo de como fazê-lo:

- Mais de 10 anos trabalhando com aplicações Oracle, personalizando-as para organizações globais;
- Expertise específica nos seguintes módulos e versões Oracle: Procurement and Spend Analytics, Hyperion Financial Management.

Os dois tópicos são resumidos, evitam frases e palavras genéricas como “gerência de projetos”, “suporte a vendas”, “liderança”, “trabalho em equipe” e “excelente habilidades comunicativas”. Pequenos, os currículos não comportam estes termos que ficam sem sentido.

3 – Saiba os canais pelos quais se currículo passa.
Quando for fazer o currículo, pense nas mãos e nos locais pelos quais ele vai passar. A maioria dos currículos de profissionais de TI entram em um redemoinho. Podem ser procurados por palavras chaves em mecanismos de busca, parar na mão de um contratador ou recrutador não técnico ou mesmo chegar nas mãos de um CTO ou CIO. O desafio é escrever um currículo que seja eficiente para todos.

Em uma primeira etapa, seu currículo passa por um mecanismo de busca. Assim, você primeiro deve definir que tipos de acrônimos e palavras chaves têm maiores probabilidades de serem utilizadas. Pode ser uma tarefa árdua, mas, na dúvida, crie múltiplas versões de seu currículo, dependendo do objetivo.

Ao definir palavras-chave, pense nas suas variantes. Você deve preencher o currículo com Access, MS Access ou Microsoft Access? Todas dizem a mesma coisa, mas é difícil saber qual terá mais valor para a busca. “O seguro é utilizar pelo menos duas das três”, diz Schlocker. É bom lembrar que as palavras-chave quase sempre são definidas de acordo com a descrição da vaga que a pessoa solicitante passa aos recrutadores.

Outra questão importante é utilizar palavras-chave e acrônimos tanto na lista de habilidades técnicas quanto no corpo do currículo. Com isso, o candidato otimiza a busca e facilita a leitura por parte dos recrutadores, que conectará mais fácil os predicados do postulante e as características da vaga.

4 – Destaque somente as certificações adequadas.
Os gerentes de recrutamento estão com currículos até o pescoço e precisam separá-los em duas pilhas: os que servem e os que não servem. Certificações são uma forma bastante efetiva de realizar esse primeiro filtro. Certos ou errados, os recrutadores não-técnicos usam as certificações com freqüência para ajudá-los a avaliar as habilidades técnicas.

Certificações são quase tão importantes quanto experiência de trabalho. Mas ter a certificação correta pode contar pontos a favor do candidato. De acordo com pesquisa da Foote Partners com mais de 22.000 profissionais de TI, as certificações mais valiosas hoje estão em dois campos: arquitetura e segurança. Certificações da Microsoft e da Cisco também estão em alta.

5 – Saiba balancear a parte técnica com os negócios.
Descrever seus empregos anteriores de forma sucinta e eficiente é mais arte do que ciência. Não há regras específicas, mas algumas dicas podem facilitar isso. A descrição de empregos anteriores deve se iniciar com um tópico que dá uma visão geral sobre o que foi realizado. Veja o exemplo:

“Técnico especializado em serviços financeiros com experiência em redes de larga-escala com uptime excelente”

O corpo deve descrever detalhes técnicos que mostra o impacto da atuação do profissional nos negócios. Tanto o gerente de recrutamento quanto o CIO quer funcionários que entendem o papel da tecnologia nos negócios, principalmente em tempos de turbulência financeira. Os empregos mais recentes devem conter os maiores detalhes, enquanto os mais antigos requerem apenas o nome da empresa e o seu cargo.

Prefira números na hora de descrever as experiências passadas. Como um líder de administração de sistemas, por exemplo, quantas pessoas o candidato gerenciou? Se o postulante à vaga construiu uma rede de relacionamentos, deve pontuar o número de pessoas que ela reúne.

Pode soar bem dizer que você respondia diretamente ao CIO, mas o recrutador pode sentir-se enganado se descobrir que foi em uma empresa de cinco pessoas. “Habilidades técnicas, posição ocupada e realizações têm valor de acordo com o contexto da empresa na qual se trabalhava”, diz Heller.

Washington Grimas